Managementul Schimbarii este parte din Control, proiecteledeseori isi schimba directia, forma,dimensiunile, astfelmodiificindu-se bugetul, obectivele,planificatorul, planulde lucru,prioritatile,personalul, schimbari care vormodifica derularea proiectului.
Unele schimbari sunt direct sub controlul projectmanagerului. De exemplu, managerul de proiect poate scurtaun planificator deoarece insusirea procedurilor poate fimai rapida decit s-a prevazut in proiect si se poate trecela munca direct. Pe de alta parte daca ati activa inconstructii si ar ploua intr-una dintre zile, atunci se vaschimba agenda de activitati, vrind nevrind.
In ambele cazuri impactul schimbarii si ajustarea planuluide proiect se va face tinind cont de schimbare.
Flexibilitatea
Planul de proiect e un document viu elaborat/dimensionatpentru a fi schimbat/modificat, viata demonstrind ca liniadreapta nu e totdeauna cel mai scurt drum intre doua puncte.
Schimbarea si Revizuirea Proiectului colaboreaza strins,orice schimbare in proiect include si revizuiri de plan, realocari de resurse, delegari noi de competente si elaborari suplimentare de proceduri. Schimbarea proiectului, modificarile din cadrul acestuia apar cind apar si ideile benefice proiectului cit si problemele nedorite si nepredictionate. Aceste aspecte impun actualizarea corespunzatoare a planului de proiect, actualizareamijloacelor prin care se va realiza orice modificare incadrul proiectului telurilor, insarcinarilor, fluxului deactivitati, bugetului si personalului, toate fiind aprobate corespunzator de participantii la proiect(stakeholders). Pregatirea de schimbare, demodificare in cadrul proiectului este necesara, schimbarile apar cu siguranta, nu se pune problema lui 'daca' ciproblema lui 'cind'.
Regulile schimbarii
1.Cu cit proiectul va fi mai de durata cu atit mai frecvente vor aparea modificarile.
2.Proiectele fara structura de sustinere direct legata la politicile firmei vor intimpina cele mai dese modificari.
3.Project managerul va trebui sa negocieze, sa fie imputernicit sau sa aiba autoritatea de a efectua ajustarile corespunzatoare, de asemenea el are nevoie de aavea autoritatea de control, in abilitatea de control aproject managerului putind condamna proiectul.
4.Project managerul va implica participantii cheie in toate deciziile care implica schimbari de costuri, de termene delivrare sau de obiective de proiect.
5.Schimbarea este impusa de factorii externi ai proiectului ca si de planificarea redusa, fie ca e vorba delipsa de materiale sau echipamente, de complicatii legislative, de blocarea fortei de munca, de caderi ale proceselor sau de alte procese care pot bloca proiectul
Comunicati cu toata echipa. Managementul schimbarii impune pastrarea unui bun contact cu echipa de proiect, feedbackul echipei fiind necesar in vederea unei bune si cit mai complete imagini, informatii care in mod frecvent lipsescdin planul de schimbari.
Schimbarea si Conflictul
Orice actiune va determina si o critica pe masura.
Fiecare modificare e generatoare de conflict.
Schimbari tipice generatoare de conflict intern,dupa Sunny Baker:
-Realinierea prioritatilor. Uneori salvarea proiectului prin planificare atenta, negocieri abile si justificarea proiectului evita generarea de conflicte. Pierderea suportului participantilor va duce inevital la conflict,evitarea recomandatat e renuntarea la managementul acelui proiect.
-Restructurarea sau reorganizarea unei firme va face ca persoane cheie implicate in proiect sa nu mai poataparticipa, altfel ca primul pas va fi negocierea pentru a obtine pe cei necesari, dupa care se recomanda elaborarea unui plan de pregatire suplimentara a resursei umane.
-Reducerile masive de bugete va duce la reevaluarea planului bugetar al proiectului si consecintele trebuie cunoscute de toti participantii.
-Un competitor anunta lansarea unui produs similar, ceea ceva ameninta pozitia pe piata a produsului propriu,campaniile de marketing vor avea nevoie de bani.
-Echipa angajata in misiune imposibila nu va face decit sa ceara permanent resurse spre alocare.
Intelegerea si estimarea impactului schimbarilor. Toate depinde de modul in care este elaborat planul de proiect.Cu un plan bun disponibil, se poate imediat evalua impactul oricarei schimbari asupra proiectului dar mai ales asupra elementelor sale:buget,resurse, agenda de lucru.
La revizuirea planului veti constata totdeauna ca sunt 5componente care pot fi afectate si pot fi sub impactul schimbarii:
1.Obiectivele si specificatiile proiectului,analizindu-se rezultatele finale.
2.Echipa de proiect.
3.Bugetul alocat proiectului.
4.Resursele materiale si tehnice disponibile proiectului.
5.Timpul alocat finalizarii proiectului.
Echilibrarea proiectului-Poate avea loc la 3niveluri deautoritate, depinzind de severitatea schimbarii,modificarii:
-Echilibrarea proiectului prin ajustarea de mentinere incadrul acelorasi costuri, planificator si nivel de calitateurmarit.
-Echilibarea prin reevaluarea fezabilitatii proiectului,proiectul neputind atinge cele 3obiective de cost,planificare si calitate, conform monitorizarii fiind necesara reevaluarea.
-Echilibrarea prin restructurare, caracteristica activitatilor de intrerupere a proiectelor care disperseaza resurse vitale altor departamente din organizatie.
Pasii Evaluarii Schimbarii
Pasii Evaluarii Schimbarii necesari in vederea obtinerii impactului dorit:
-Stabiliti cum vor avea loc schimbarile inainte ca vreunasa aiba loc.Aceasta poate fi efectuata prin procedurile administrative ale proiectului.
-Definirea clara a asteptarilor de pe urma schimbarilor,trebuie stabilit cum va decurge schimbarea pentru a fi de succes.
-Cererile legate de schimbare trebuie tinute sub evidenta,ele sunt necesare pe viitor in analiza si o mai buna cunoastere.
-Schimbarile trebuie cuplate cu planul proiectului in vederea analizei impactului asupra bugetului, planificatorului si cerintelor de resurse. Niciodata nu efectuati modificari fara evaluarea prealabila a efectului acestora. E vitala informarea echipei de proiect permanent.
-Permanent cautati alternative, totdeuana exista mai multdecit o singura cale de rezolvare a problemelor, trebuie implicata si echipa de proiect iar daca e necesara derularea unor schimbari, aceasta se va face sub atentasupraveghere a unei echipe desemnate.
-Modificarile trebuie analizate, trecute in revista si incunostiintate participantilor.
-Modificarile aprobate se vor intreprinde ca si cum se vasolicita existenta unui plan nou de proiect.
-Dupa ce noul plan e aprobat informati membrii echipei de schimbarile aparute in insarcinari si datele limita,monitorizarea, rapoartarea si comunicarea avind un rol important.
Modificarile de baza
1.Reestimarea proiectului-verificarea suplimentara pentru a va asigura de validitatea datelor de proiect.
2.Implicarea suplimentara de participanti, necesara inspecial cind e nevoie de urgentarea lucrarilor.
3.Reducerea activitatilor, eliminarea unor activitati de pe lista, de recomandat a fi efectuat cu acordul participantilor.
4.Cresterea productivitatii prin folosirea expertilor 'inhouse'. O solutie buna pentru proiect, mai dificil va fiinsa firmei.
5.Utilizarea resurselor suplimentare exteriorare.
6.Folosirea overtime ului.
7.Predarea unor activitati beneficiarului.
8.Compresarea agendei/planificatorului, se reduce timpul pastrind ruta drumului critic pentru predarea la termen,costurile vor fi marite.
9.Ajustarea nivelului de profit conform cerintelor.
10.Ajustarea obiectivelor proiectului.
de retinut
!.Are schimbarea sens? E motivata de ceva?
2.Sunt corepunzatoare obectivele proiectului?Ce efect auasupra proiectului?
3.Schimbarile cresc sansele de esec?
4.Sunt analizate toate optiunile?
Schimbarile sunt naturale si de asteptat in fiecare proiect, dar efectuate printr-un plan vor face controlul mai facil.
Schimbarile nu aduc efecte negative, multe schimbari au motive bine intemeiate.
Efectul schimbarilor se simte in buget, agenda planificator si rezultate finale.
Schimbarile trebuie comunicate deschis membrilor echipei deproiect.
Tuesday, March 27, 2007
monitor and control project work Schimbarea si Revizuirea Proiectului
Managementul Schimbarii este parte din Control, proiecteledeseori isi schimba directia, forma,dimensiunile, astfelmodiificindu-se bugetul, obectivele,planificatorul, planulde lucru,prioritatile,personalul, schimbari care vormodifica derularea proiectului.
Unele schimbari sunt direct sub controlul projectmanagerului. De exemplu, managerul de proiect poate scurtaun planificator deoarece insusirea procedurilor poate fimai rapida decit s-a prevazut in proiect si se poate trecela munca direct. Pe de alta parte daca ati activa inconstructii si ar ploua intr-una dintre zile, atunci se vaschimba agenda de activitati, vrind nevrind.
In ambele cazuri impactul schimbarii si ajustarea planuluide proiect se va face tinind cont de schimbare.
Flexibilitatea
Planul de proiect e un document viu elaborat/dimensionatpentru a fi schimbat/modificat, viata demonstrind ca liniadreapta nu e totdeauna cel mai scurt drum intre doua puncte.
Schimbarea si Revizuirea Proiectului colaboreaza strins,orice schimbare in proiect include si revizuiri de plan, realocari de resurse, delegari noi de competente si elaborari suplimentare de proceduri. Schimbarea proiectului, modificarile din cadrul acestuia apar cind apar si ideile benefice proiectului cit si problemele nedorite si nepredictionate. Aceste aspecte impun actualizarea corespunzatoare a planului de proiect, actualizareamijloacelor prin care se va realiza orice modificare incadrul proiectului telurilor, insarcinarilor, fluxului deactivitati, bugetului si personalului, toate fiind aprobate corespunzator de participantii la proiect(stakeholders). Pregatirea de schimbare, demodificare in cadrul proiectului este necesara, schimbarile apar cu siguranta, nu se pune problema lui 'daca' ciproblema lui 'cind'.
Regulile schimbarii
1.Cu cit proiectul va fi mai de durata cu atit mai frecvente vor aparea modificarile.
2.Proiectele fara structura de sustinere direct legata la politicile firmei vor intimpina cele mai dese modificari.
3.Project managerul va trebui sa negocieze, sa fie imputernicit sau sa aiba autoritatea de a efectua ajustarile corespunzatoare, de asemenea el are nevoie de aavea autoritatea de control, in abilitatea de control aproject managerului putind condamna proiectul.
4.Project managerul va implica participantii cheie in toate deciziile care implica schimbari de costuri, de termene delivrare sau de obiective de proiect.
5.Schimbarea este impusa de factorii externi ai proiectului ca si de planificarea redusa, fie ca e vorba delipsa de materiale sau echipamente, de complicatii legislative, de blocarea fortei de munca, de caderi ale proceselor sau de alte procese care pot bloca proiectul
Comunicati cu toata echipa. Managementul schimbarii impune pastrarea unui bun contact cu echipa de proiect, feedbackul echipei fiind necesar in vederea unei bune si cit mai complete imagini, informatii care in mod frecvent lipsescdin planul de schimbari.
Schimbarea si Conflictul
Orice actiune va determina si o critica pe masura.
Fiecare modificare e generatoare de conflict.
Schimbari tipice generatoare de conflict intern,dupa Sunny Baker:
-Realinierea prioritatilor. Uneori salvarea proiectului prin planificare atenta, negocieri abile si justificarea proiectului evita generarea de conflicte. Pierderea suportului participantilor va duce inevital la conflict,evitarea recomandatat e renuntarea la managementul acelui proiect.
-Restructurarea sau reorganizarea unei firme va face ca persoane cheie implicate in proiect sa nu mai poataparticipa, altfel ca primul pas va fi negocierea pentru a obtine pe cei necesari, dupa care se recomanda elaborarea unui plan de pregatire suplimentara a resursei umane.
-Reducerile masive de bugete va duce la reevaluarea planului bugetar al proiectului si consecintele trebuie cunoscute de toti participantii.
-Un competitor anunta lansarea unui produs similar, ceea ceva ameninta pozitia pe piata a produsului propriu,campaniile de marketing vor avea nevoie de bani.
-Echipa angajata in misiune imposibila nu va face decit sa ceara permanent resurse spre alocare.
Intelegerea si estimarea impactului schimbarilor. Toate depinde de modul in care este elaborat planul de proiect.Cu un plan bun disponibil, se poate imediat evalua impactul oricarei schimbari asupra proiectului dar mai ales asupra elementelor sale:buget,resurse, agenda de lucru.
La revizuirea planului veti constata totdeauna ca sunt 5componente care pot fi afectate si pot fi sub impactul schimbarii:
1.Obiectivele si specificatiile proiectului,analizindu-se rezultatele finale.
2.Echipa de proiect.
3.Bugetul alocat proiectului.
4.Resursele materiale si tehnice disponibile proiectului.
5.Timpul alocat finalizarii proiectului.
Echilibrarea proiectului-Poate avea loc la 3niveluri deautoritate, depinzind de severitatea schimbarii,modificarii:
-Echilibrarea proiectului prin ajustarea de mentinere incadrul acelorasi costuri, planificator si nivel de calitateurmarit.
-Echilibarea prin reevaluarea fezabilitatii proiectului,proiectul neputind atinge cele 3obiective de cost,planificare si calitate, conform monitorizarii fiind necesara reevaluarea.
-Echilibrarea prin restructurare, caracteristica activitatilor de intrerupere a proiectelor care disperseaza resurse vitale altor departamente din organizatie.
Pasii Evaluarii Schimbarii
Pasii Evaluarii Schimbarii necesari in vederea obtinerii impactului dorit:
-Stabiliti cum vor avea loc schimbarile inainte ca vreunasa aiba loc.Aceasta poate fi efectuata prin procedurile administrative ale proiectului.
-Definirea clara a asteptarilor de pe urma schimbarilor,trebuie stabilit cum va decurge schimbarea pentru a fi de succes.
-Cererile legate de schimbare trebuie tinute sub evidenta,ele sunt necesare pe viitor in analiza si o mai buna cunoastere.
-Schimbarile trebuie cuplate cu planul proiectului in vederea analizei impactului asupra bugetului, planificatorului si cerintelor de resurse. Niciodata nu efectuati modificari fara evaluarea prealabila a efectului acestora. E vitala informarea echipei de proiect permanent.
-Permanent cautati alternative, totdeuana exista mai multdecit o singura cale de rezolvare a problemelor, trebuie implicata si echipa de proiect iar daca e necesara derularea unor schimbari, aceasta se va face sub atentasupraveghere a unei echipe desemnate.
-Modificarile trebuie analizate, trecute in revista si incunostiintate participantilor.
-Modificarile aprobate se vor intreprinde ca si cum se vasolicita existenta unui plan nou de proiect.
-Dupa ce noul plan e aprobat informati membrii echipei de schimbarile aparute in insarcinari si datele limita,monitorizarea, rapoartarea si comunicarea avind un rol important.
Modificarile de baza
1.Reestimarea proiectului-verificarea suplimentara pentru a va asigura de validitatea datelor de proiect.
2.Implicarea suplimentara de participanti, necesara inspecial cind e nevoie de urgentarea lucrarilor.
3.Reducerea activitatilor, eliminarea unor activitati de pe lista, de recomandat a fi efectuat cu acordul participantilor.
4.Cresterea productivitatii prin folosirea expertilor 'inhouse'. O solutie buna pentru proiect, mai dificil va fiinsa firmei.
5.Utilizarea resurselor suplimentare exteriorare.
6.Folosirea overtime ului.
7.Predarea unor activitati beneficiarului.
8.Compresarea agendei/planificatorului, se reduce timpul pastrind ruta drumului critic pentru predarea la termen,costurile vor fi marite.
9.Ajustarea nivelului de profit conform cerintelor.
10.Ajustarea obiectivelor proiectului.
de retinut
!.Are schimbarea sens? E motivata de ceva?
2.Sunt corepunzatoare obectivele proiectului?Ce efect auasupra proiectului?
3.Schimbarile cresc sansele de esec?
4.Sunt analizate toate optiunile?
Schimbarile sunt naturale si de asteptat in fiecare proiect, dar efectuate printr-un plan vor face controlul mai facil.
Schimbarile nu aduc efecte negative, multe schimbari au motive bine intemeiate.
Efectul schimbarilor se simte in buget, agenda planificator si rezultate finale.
Schimbarile trebuie comunicate deschis membrilor echipei deproiect.
Unele schimbari sunt direct sub controlul projectmanagerului. De exemplu, managerul de proiect poate scurtaun planificator deoarece insusirea procedurilor poate fimai rapida decit s-a prevazut in proiect si se poate trecela munca direct. Pe de alta parte daca ati activa inconstructii si ar ploua intr-una dintre zile, atunci se vaschimba agenda de activitati, vrind nevrind.
In ambele cazuri impactul schimbarii si ajustarea planuluide proiect se va face tinind cont de schimbare.
Flexibilitatea
Planul de proiect e un document viu elaborat/dimensionatpentru a fi schimbat/modificat, viata demonstrind ca liniadreapta nu e totdeauna cel mai scurt drum intre doua puncte.
Schimbarea si Revizuirea Proiectului colaboreaza strins,orice schimbare in proiect include si revizuiri de plan, realocari de resurse, delegari noi de competente si elaborari suplimentare de proceduri. Schimbarea proiectului, modificarile din cadrul acestuia apar cind apar si ideile benefice proiectului cit si problemele nedorite si nepredictionate. Aceste aspecte impun actualizarea corespunzatoare a planului de proiect, actualizareamijloacelor prin care se va realiza orice modificare incadrul proiectului telurilor, insarcinarilor, fluxului deactivitati, bugetului si personalului, toate fiind aprobate corespunzator de participantii la proiect(stakeholders). Pregatirea de schimbare, demodificare in cadrul proiectului este necesara, schimbarile apar cu siguranta, nu se pune problema lui 'daca' ciproblema lui 'cind'.
Regulile schimbarii
1.Cu cit proiectul va fi mai de durata cu atit mai frecvente vor aparea modificarile.
2.Proiectele fara structura de sustinere direct legata la politicile firmei vor intimpina cele mai dese modificari.
3.Project managerul va trebui sa negocieze, sa fie imputernicit sau sa aiba autoritatea de a efectua ajustarile corespunzatoare, de asemenea el are nevoie de aavea autoritatea de control, in abilitatea de control aproject managerului putind condamna proiectul.
4.Project managerul va implica participantii cheie in toate deciziile care implica schimbari de costuri, de termene delivrare sau de obiective de proiect.
5.Schimbarea este impusa de factorii externi ai proiectului ca si de planificarea redusa, fie ca e vorba delipsa de materiale sau echipamente, de complicatii legislative, de blocarea fortei de munca, de caderi ale proceselor sau de alte procese care pot bloca proiectul
Comunicati cu toata echipa. Managementul schimbarii impune pastrarea unui bun contact cu echipa de proiect, feedbackul echipei fiind necesar in vederea unei bune si cit mai complete imagini, informatii care in mod frecvent lipsescdin planul de schimbari.
Schimbarea si Conflictul
Orice actiune va determina si o critica pe masura.
Fiecare modificare e generatoare de conflict.
Schimbari tipice generatoare de conflict intern,dupa Sunny Baker:
-Realinierea prioritatilor. Uneori salvarea proiectului prin planificare atenta, negocieri abile si justificarea proiectului evita generarea de conflicte. Pierderea suportului participantilor va duce inevital la conflict,evitarea recomandatat e renuntarea la managementul acelui proiect.
-Restructurarea sau reorganizarea unei firme va face ca persoane cheie implicate in proiect sa nu mai poataparticipa, altfel ca primul pas va fi negocierea pentru a obtine pe cei necesari, dupa care se recomanda elaborarea unui plan de pregatire suplimentara a resursei umane.
-Reducerile masive de bugete va duce la reevaluarea planului bugetar al proiectului si consecintele trebuie cunoscute de toti participantii.
-Un competitor anunta lansarea unui produs similar, ceea ceva ameninta pozitia pe piata a produsului propriu,campaniile de marketing vor avea nevoie de bani.
-Echipa angajata in misiune imposibila nu va face decit sa ceara permanent resurse spre alocare.
Intelegerea si estimarea impactului schimbarilor. Toate depinde de modul in care este elaborat planul de proiect.Cu un plan bun disponibil, se poate imediat evalua impactul oricarei schimbari asupra proiectului dar mai ales asupra elementelor sale:buget,resurse, agenda de lucru.
La revizuirea planului veti constata totdeauna ca sunt 5componente care pot fi afectate si pot fi sub impactul schimbarii:
1.Obiectivele si specificatiile proiectului,analizindu-se rezultatele finale.
2.Echipa de proiect.
3.Bugetul alocat proiectului.
4.Resursele materiale si tehnice disponibile proiectului.
5.Timpul alocat finalizarii proiectului.
Echilibrarea proiectului-Poate avea loc la 3niveluri deautoritate, depinzind de severitatea schimbarii,modificarii:
-Echilibrarea proiectului prin ajustarea de mentinere incadrul acelorasi costuri, planificator si nivel de calitateurmarit.
-Echilibarea prin reevaluarea fezabilitatii proiectului,proiectul neputind atinge cele 3obiective de cost,planificare si calitate, conform monitorizarii fiind necesara reevaluarea.
-Echilibrarea prin restructurare, caracteristica activitatilor de intrerupere a proiectelor care disperseaza resurse vitale altor departamente din organizatie.
Pasii Evaluarii Schimbarii
Pasii Evaluarii Schimbarii necesari in vederea obtinerii impactului dorit:
-Stabiliti cum vor avea loc schimbarile inainte ca vreunasa aiba loc.Aceasta poate fi efectuata prin procedurile administrative ale proiectului.
-Definirea clara a asteptarilor de pe urma schimbarilor,trebuie stabilit cum va decurge schimbarea pentru a fi de succes.
-Cererile legate de schimbare trebuie tinute sub evidenta,ele sunt necesare pe viitor in analiza si o mai buna cunoastere.
-Schimbarile trebuie cuplate cu planul proiectului in vederea analizei impactului asupra bugetului, planificatorului si cerintelor de resurse. Niciodata nu efectuati modificari fara evaluarea prealabila a efectului acestora. E vitala informarea echipei de proiect permanent.
-Permanent cautati alternative, totdeuana exista mai multdecit o singura cale de rezolvare a problemelor, trebuie implicata si echipa de proiect iar daca e necesara derularea unor schimbari, aceasta se va face sub atentasupraveghere a unei echipe desemnate.
-Modificarile trebuie analizate, trecute in revista si incunostiintate participantilor.
-Modificarile aprobate se vor intreprinde ca si cum se vasolicita existenta unui plan nou de proiect.
-Dupa ce noul plan e aprobat informati membrii echipei de schimbarile aparute in insarcinari si datele limita,monitorizarea, rapoartarea si comunicarea avind un rol important.
Modificarile de baza
1.Reestimarea proiectului-verificarea suplimentara pentru a va asigura de validitatea datelor de proiect.
2.Implicarea suplimentara de participanti, necesara inspecial cind e nevoie de urgentarea lucrarilor.
3.Reducerea activitatilor, eliminarea unor activitati de pe lista, de recomandat a fi efectuat cu acordul participantilor.
4.Cresterea productivitatii prin folosirea expertilor 'inhouse'. O solutie buna pentru proiect, mai dificil va fiinsa firmei.
5.Utilizarea resurselor suplimentare exteriorare.
6.Folosirea overtime ului.
7.Predarea unor activitati beneficiarului.
8.Compresarea agendei/planificatorului, se reduce timpul pastrind ruta drumului critic pentru predarea la termen,costurile vor fi marite.
9.Ajustarea nivelului de profit conform cerintelor.
10.Ajustarea obiectivelor proiectului.
de retinut
!.Are schimbarea sens? E motivata de ceva?
2.Sunt corepunzatoare obectivele proiectului?Ce efect auasupra proiectului?
3.Schimbarile cresc sansele de esec?
4.Sunt analizate toate optiunile?
Schimbarile sunt naturale si de asteptat in fiecare proiect, dar efectuate printr-un plan vor face controlul mai facil.
Schimbarile nu aduc efecte negative, multe schimbari au motive bine intemeiate.
Efectul schimbarilor se simte in buget, agenda planificator si rezultate finale.
Schimbarile trebuie comunicate deschis membrilor echipei deproiect.
Monday, March 26, 2007
monitor and control project work negocierea
Cele 3 laturi ale mesei de negociere.
1.Latura beneficiarului - cel care poate incerca fortarea limitarii nerealiste a contractului in costuri si durata.
2.Latura membrilor echipei - daca sunt in interiorul sau exteriorul organizatiei.
3.Latura intermediarului - a celui care e project manager,ca negociator cu tactica in administrarea duratei de timpin vederea obtinerii resurselor si derularii proiectului finalizindu-se prin obtinerea obiectivelor.
Elementele initiale ale negocierii apar inainte de corespondenta, discutii, intruniri si posibile
intilniri ininstanta. Inainte de negociere e necesara stabilirea a ceeace trebuie adus la masa negocierii.
Pentru ce anume se va negocia?
Procesul negocierii este unul al atingerii unui compromis.Negocierile desfasurate in vederea sustinerii proiectuluivor fi in vederea stabilirii preturilor, platilor prompte,resurselor corespunatoare, extinderii termenelor,stabilirii unui acord legat de termenii de succes aifinalizarii proiectului.
Deci se va negocia pentru
-Reduceri de cost-compromisul inseamna ori un produs maiieftin ori personal platit mai scazut cu calificariechivalente.
-Livrari/finalizari rezultate mai rapide - compromisul tinede schimbarea specificatiilor de produs,extinderea bugetului,adaugarea unor insarcinari.
-Adaugarea sau schimbarea membrilor echipei - calitateaoamenilor impune rezultatele proiectului.
-Obtinerea unei calitati diferite sau produs diferit decitcea a originalului specificat.Participantii intervindeseori in cadrul proiectului, ei pot influentarezultatele, impunind diferite forme de schimbare.
-Acceptarea bugetului fara analiza detaliilor-neanalizindvei ajunge in situatia in care vei fi nevoit sa faci maimulte cu mai putine.
Negoiceri de toate tipurile.
Exista multe feluri de negocieri care implica un mix deputere, bani, abilitati si prestigiu. Fiecare negociere vaavea influenta asupra proiectului in sine, fiecare situatiefiind considerata un potential de influenta asupra mersuluiproiectului.
Tactici de negociere:
-Sublinierea interesului mutual.
-Apelul.
-situatia win/win.
Centrarea pe negociere se face prin pregatirea ei corespunzatoare si aceasta inseamna clarificarea in scris aceea ce se doreste a fi obtinut.
Dupa ce te lamuresti ce vei obtine (asternut pe hirtie,inscris) trebuie sa intelegi cenevoi ai, ce iti doresti si cealternative exista pentru ca lucrurile sa mearga rau,bine sau mai bine.Negocierea trebuie privita dinma multeunghiuri si trebuie privita si din punctul de vedere alfezabilitatii. Centrarea pe negociere nu garanteaza reusitadar va ajuta la o mai buna focalizare cit si la centrareapozitiei de unde se poate porni negocierea. Simtindu-te izolat este bine de folosit sfatul exterior al unor sustinatori cu experienta.
Cealalta parte, ce avantaje are? cum procedeaza? ce autuuri?
Ce e de facut? Foloseste timpul in avantajul tau, nu intra in jocurile altora care iti planifica agenda si mai ales atentie la reactie. Stii sa practici fizionomia de pocherist?Incearca in baie!
Negocierea pas cu pas
1.Cunoasterea adversarilori cit si a aliatilor, reputatie, sustinere, abiltati, precedente isi vor expune valoarea siconsistenta.
2.Evita confruntarile, nu pune adversarul in defensiva.
3.Prinz de afaceri, planifica. Hitler spunea ca nu te potiridica dusman de la masa cu cel cu care ai mincat prinzul.
4.Fii limpede cu statutul si situatia ta, ai prioritati de proiect de respectat.
5.Incetineste pasii unei escaladari, evita orice forma de confruntare.
6.Foloseste ti timpul pentru a intelege fiecare optiune, nu intra in nici un joc in care ti se cronometreaza timpul.
7.Atentie la persoana, adversarul tau are nevoie de contract.
8.Accepta numai optiunile care sunt considerate acceptabile.
9.pune totul in scris, acordurile trebuie redactate siatasate proiectului ca forma de document final.
10.alegerea locului
-propriul birou,iluminat,curat,primitor, trateaza musafirul, indeparteaza intreruperile.
-sala de negocieri-impreuna cu agenda, subliniind si urmarind fiecare aspect de negociat.
Ngocierea se dezvolta ca abilitate in timp.
Se poate negocia o echipa mai buna,preturi mai mici, planificator mai realist.
E necesara cunoasterea nevoilor si motivatiilor oponentilor inainte de negociere.
Obtinerea unui compromis win/win e totdeauna de preferatunei infringeri a adversarului.
Ceea ce nu intelegi trebuie privit cu mai multa detasare pentru o intelegere mai buna.
1.Latura beneficiarului - cel care poate incerca fortarea limitarii nerealiste a contractului in costuri si durata.
2.Latura membrilor echipei - daca sunt in interiorul sau exteriorul organizatiei.
3.Latura intermediarului - a celui care e project manager,ca negociator cu tactica in administrarea duratei de timpin vederea obtinerii resurselor si derularii proiectului finalizindu-se prin obtinerea obiectivelor.
Elementele initiale ale negocierii apar inainte de corespondenta, discutii, intruniri si posibile
intilniri ininstanta. Inainte de negociere e necesara stabilirea a ceeace trebuie adus la masa negocierii.
Pentru ce anume se va negocia?
Procesul negocierii este unul al atingerii unui compromis.Negocierile desfasurate in vederea sustinerii proiectuluivor fi in vederea stabilirii preturilor, platilor prompte,resurselor corespunatoare, extinderii termenelor,stabilirii unui acord legat de termenii de succes aifinalizarii proiectului.
Deci se va negocia pentru
-Reduceri de cost-compromisul inseamna ori un produs maiieftin ori personal platit mai scazut cu calificariechivalente.
-Livrari/finalizari rezultate mai rapide - compromisul tinede schimbarea specificatiilor de produs,extinderea bugetului,adaugarea unor insarcinari.
-Adaugarea sau schimbarea membrilor echipei - calitateaoamenilor impune rezultatele proiectului.
-Obtinerea unei calitati diferite sau produs diferit decitcea a originalului specificat.Participantii intervindeseori in cadrul proiectului, ei pot influentarezultatele, impunind diferite forme de schimbare.
-Acceptarea bugetului fara analiza detaliilor-neanalizindvei ajunge in situatia in care vei fi nevoit sa faci maimulte cu mai putine.
Negoiceri de toate tipurile.
Exista multe feluri de negocieri care implica un mix deputere, bani, abilitati si prestigiu. Fiecare negociere vaavea influenta asupra proiectului in sine, fiecare situatiefiind considerata un potential de influenta asupra mersuluiproiectului.
Tactici de negociere:
-Sublinierea interesului mutual.
-Apelul.
-situatia win/win.
Centrarea pe negociere se face prin pregatirea ei corespunzatoare si aceasta inseamna clarificarea in scris aceea ce se doreste a fi obtinut.
Dupa ce te lamuresti ce vei obtine (asternut pe hirtie,inscris) trebuie sa intelegi cenevoi ai, ce iti doresti si cealternative exista pentru ca lucrurile sa mearga rau,bine sau mai bine.Negocierea trebuie privita dinma multeunghiuri si trebuie privita si din punctul de vedere alfezabilitatii. Centrarea pe negociere nu garanteaza reusitadar va ajuta la o mai buna focalizare cit si la centrareapozitiei de unde se poate porni negocierea. Simtindu-te izolat este bine de folosit sfatul exterior al unor sustinatori cu experienta.
Cealalta parte, ce avantaje are? cum procedeaza? ce autuuri?
Ce e de facut? Foloseste timpul in avantajul tau, nu intra in jocurile altora care iti planifica agenda si mai ales atentie la reactie. Stii sa practici fizionomia de pocherist?Incearca in baie!
Negocierea pas cu pas
1.Cunoasterea adversarilori cit si a aliatilor, reputatie, sustinere, abiltati, precedente isi vor expune valoarea siconsistenta.
2.Evita confruntarile, nu pune adversarul in defensiva.
3.Prinz de afaceri, planifica. Hitler spunea ca nu te potiridica dusman de la masa cu cel cu care ai mincat prinzul.
4.Fii limpede cu statutul si situatia ta, ai prioritati de proiect de respectat.
5.Incetineste pasii unei escaladari, evita orice forma de confruntare.
6.Foloseste ti timpul pentru a intelege fiecare optiune, nu intra in nici un joc in care ti se cronometreaza timpul.
7.Atentie la persoana, adversarul tau are nevoie de contract.
8.Accepta numai optiunile care sunt considerate acceptabile.
9.pune totul in scris, acordurile trebuie redactate siatasate proiectului ca forma de document final.
10.alegerea locului
-propriul birou,iluminat,curat,primitor, trateaza musafirul, indeparteaza intreruperile.
-sala de negocieri-impreuna cu agenda, subliniind si urmarind fiecare aspect de negociat.
Ngocierea se dezvolta ca abilitate in timp.
Se poate negocia o echipa mai buna,preturi mai mici, planificator mai realist.
E necesara cunoasterea nevoilor si motivatiilor oponentilor inainte de negociere.
Obtinerea unui compromis win/win e totdeauna de preferatunei infringeri a adversarului.
Ceea ce nu intelegi trebuie privit cu mai multa detasare pentru o intelegere mai buna.
monitoring and controlling process group - problemele comune
Toate proiectele au probleme.
In oarecare masura, succesul managementului de proiect depinde de tehnicile de rezolvare.
Recunoasterea tuturor problemelor indiferent de dimensiune.
Project managerul de succes trebuie sa poata mentine o perspectiva care sa ii permita o evaluare onesta si obiectiva a fiecarei chestiuni aparute. Nu toate problemele solicita un plan de actiune imediat iar unele nu impun nici un fel de masuri, trebuind doar sa se intreorinda o monitorizare atenta. Majoritatea problemelor mari sau urgente solicita atentia si actiunea efectiva inainte ca proiectul sa poata continua. Problemele mici si neurgente solicita resurse minime si in unle cazuripot deveni nonprobleme, astefl incit proiectul sa poata continua.
Problemele legate de riscul vietii trebuie analizate imediat inainte de continuarea proiectului.
Problemele mari au cauze multiple si implica resurse diferite ca semnificatie putind fi afectate bugetul, planificatorul si specificatiile, rezolvarea acestora cerind timp suplimentar.
Problemele mici pot fi rezolvate usor si repede prin implicarea unui numar redus de resurse.
Problemele nonurgente sunt cele care pot fi aminate fara a avea impact asupra proiectului, odata cu trecerea timpului multe dintre probleme devin nonprobleme.
Data de incepere flotanta/intirzierea la start.
Unele proiecte sunt impiedicate sa fie derulate deoarece au piedici de natura prioritatilor care le stau in cale. Chiar daca proiectul e derulat cu intirziere asteptarile sunt ca el sa fie finalizat conform termenelor. Pentru a se putea obtine un astfel de rezultat sunt necesare:
-Reanalizarea prioritatilor proiectului.
-Daca proiectul trebuie finalizat la data stabilita e necesara replanificarea folosindu-se aceeasi cantitate de timp si anuntind corespunzator managementul spre incunostiintare.
-Daca se porneste cu intirziere, echipa de proiect e bine sa fie incunostiintata in legatura cu noua data de finalizare.
Timpul care va fi folosit va fi suplimentat din reanalizarea activitatilor zilnice, fiind necesare noi proceduri si un mai bun time management.
Nu e timp suficient, e necesara gasirea de alternative:
-Echipa care ramina in urma trebuie sa isi reevalueze prioritatile.
-Elimina efortul suplimentar sau nenecesar activitatilor de proiect.
-Refuzul politicos focalizeaza pe prioritati.
-Restructurarea prioritatilor, reanalizarea timpului necesar anumitor activitati.
-Efortul suplimentar are efecte de scurta durata, nu pe termen lung.
Raportare intensa fara comunicare eficace.
Raportarile nu sunt substitutul comunicarii personale in cadrul echipei de proiect. Prea mul te raportari blocheaza proiectele in aglomerarea de documente si acesata are efect negativ asupra calitatii,planificarii si motivatiei. Pentru a evita inlocuirea comunicarii cu raportarea :
-Intocmiti o lista cu toate raportarile care trebuie intocmite si cu persoanele responsabile ca si cu continutul pe care fiecare raportare trebuie sa o aiba. Analizati critic fiecare raportare si cintariti necesitatea reala in cadrul proiectului. Asigurati ca fiecare raportare e simplificata la maximum.
-Intocmiti o agenda a vizitelor de informare si comunicare care trebuie intreprinse ca project manager pentru a putea mentine contactul cu fiecare membru al echipei si notati alaturat si ultimul termen admis de vizita a respectivei persoane din echipa. Redactati o nota in calendarsau agenda referitoare la ceea ce veti discuta conform planului de comunicare.
-Folsiti prinzul de informare ca mijloc de buna comunicare si de feedback.
-Folositi tactica usilor deschise cu exceptia cazurilor de intilnire privata.
Totdeauna e nevoie de 'mai repede'.
Scurtarea planificatorului este o cerinta frecvent intilnita motivata de presiunea competitionala si de cerintele de business, pentru a s eobtine un produs mai repede si a genera profit anticipat planificarii efectuate. Implementarea planificatorului de presiune poate afecta insa echipa si proiectul, efectele nefiind totdeauna cele dorite.
Sindromul celor 90%.
Multi sunt optimisti in fata timpului planificat, considerind ca in planificare si-au lasat portite si scapari, altii confectioneaza planificatoarele proiectului sa 'dea bine' pe hirtie. Practica a demonstrat ca finalizarea proiectului in proportie de 90% ascunde o problema mare.
Ce se ascunde in spatele a celor10%?Cum se face ca 90%din proiect poate fi finalizat in 30% din timpul planificat ca mai apoi restul de 10% sa consume uneori resurse de 200%?
Sindromul celor 90%. impliaca:
-Investigarea restului de efort care trebuie intreprins prin intruniri si sedinte individuale facute cu membrii cheie ai echipei de proiect.Dificultatile pot fi diverse si ascunse, ele trebuie descoperite si rezolvate conform unui plan stabilit de comun acord, chiar daca activitatea va fi ori intrerupta ori va fi divizata in subactivitati masurabile.
-Analizati daca intr-adevar restul de 10% din efortul intreprins este cu adevarat bine evaluat
-Asistati echipa de proiect in vederea unei evaluarii oneste a starii proiectului si gradului sau de finalizare, deseri membrii echipei furnizeaza date care sunt cerute dupa principiul 'sunt dorite ca sa fie auzite nu neaparat si necesare', recompensati-va echipa pentru onestitate.
Schimbarile obiectivelor proiectului.
Schimbarile obiectivelor proiectului par sa apara la mai fiecare aparitie a managerului de proiect in birou, cind se constata ca nu e suficient timp si sunt necesare corecturi cit si actualizari ale planului de proiect. Neactualizarea planului de proiect pune in pericol proiectul insusi.
Neajustarea planului de proiect va planifica dezastrul proiectului, cind apar dese solicitari de schimbare sau ajustare a planului de proiect aceasta demonstreaza ca exista saba comunicare si lipseste chiar poate, consensul intre managerul de proiect, echipa de proiect, participanti si organizatie. Citeva masuri de intreprins spre a evita cele de mai sus:
-Asigurati-va ca autoritatea de a produce schimbari in cadrul proiectuluieste bine stabilita in planul de proiect.
-Nu derulati inceperea proiectului inainte de a nu avea un plan aprobat la nivel de managemnet si participanti.
-Nu promiteti implementarea schimbarilor in proiect fara analiza prealabila a impactului acestora asupra proiectului.
Persoanele cheie totdeauna renunta
Multe proiecte depinde de abilitatile unei singure persoane, neparticiparea persoanei cheie riscind sa compromita proiectul, pentru a se evita aceasta:
-Mentineti persoana in cadrul proiectului, acordati-i atentie si ascultati activ, fiind constient de probleme si cautind o formula de rezolvare a acestora.
-Training ul pe parcurs al oamenilor din echipa va reduce impactul lipsei persoanei in cadrul proiectului, macar partial echipa de proiect ajungind sa suplineacsa lipsa persoanei cheie.
-Asigurati-va ca persoana cheie e membru al echipei de proiect, evitind izolarea si blazarea ei.
Spirala costurilor iese de sub control.
Spirala costurilor iese de sub control, prblemele legate de buget si cost control apar in cele mai multe cazuri din lipsa disciplinei in estimarea costurilor, detalierea neadecvata a planului de proiect, proiectarea bugetului vaga si neadecvata, probleme tehnice neprevazute si schimbari neatincipate de costuri ale materialelor sau altor resurse, cit s schimbari de obiective ale proiectelor care vor duce la multe justificari.
Controlul regulat al cossturilor si cheltuieililor va evita aparitia problemelor enumerate mai sus.
Cresterile de cost apar din cauza slabei comunicari in cadrul proiectului, din cauza lipsei de control, din cauza raportarilor neprecise si a schimbarilor inadecvate in cadrul proiectului.
Monitorizarea permanenta a costurilor evita escaladarea spiralei costurilor.
Staff ul are mai mult entuziasm decit talent
Nu toti sunt la fel de competenti, pentru evitarea problemelor:
-Elaborati un sistem oboectiv de evaluarea abilitatilor pentru selectarea membrilor echipei cu acest sistem inca de la inceputul proiectului. Asta poate ajuta ca cei fara abilitati dar prietenosi sa nu faca parte din echipa de proiect.
-Atentie la timpul necesar socializarii, este bine d everificat constant.
-Training ul suplimentar al ueni persoane care vrea sa faca parte din echipa e binevenit.
-Daca competenta e problema care trebuie rezolvata se poate apela la un contractant extern.
Imposibilul ramine inevitabil tot imposibil.
Angajamentul tinerilor project manageri la proiecte dificiel cu planificatoare extreme si bugete reduse demosntreaza ca imposibilul ramine inevitabil tot imposibil.
Iata citeva exemple de roiecte imposibile:
-Proiecte concepute din start cu planificator sarac sau lipsa de sprijin, fara angajament din partea sustinatorilor.
-Proiecte in derulate fara speranta de finalizare.
-Proiecte fara echipa corespunzatoare sau fara buget aferent posibilitatii de a angaja echipa.Sunt suficiente proiecte fara sprijin real din partea participantilor si fara angajament de alocarea resurselor.
-Proiecte in derulare dar fara un progres perceptibil.
-Proiecte care pot fi derulate dar solicita infuzia de resurse exterioara din partea echipei eventual.
-Proiecte in care senior managerul poarta lupte in vederea nemodificarii acestora, solicitind un atent management al participantilor.
-Proiecte cu tinte/obiective imposibile.
Deseori e bine ca project managerul sa acccepte ca hirtia suport aorice nu si viata.
Inainte de toate si project managerii sunt oameni.-nu va neglijati!
Finalmente:
-Puneti intrebari, ascultati, observati si comunicati sincer si cu claritate, veti reduce mult din impactul oricaror probleme.
-Nu uitati ca problemele si schimbaril emerg mina in mina, schimbarile totusi pot cauza noi probleme care insa rezolvate tin proiectul in derulare.
-Onestitatea nebrutala in evaluarea problemelor va duce la evaluare onesta.
-Incunostiintati-va participantii odata ce stiti ca ceva e gresit, veti gasi astfel mai repede si poate impreuna rezolvari, evitind intirzierile si costurile suplimentare.
In oarecare masura, succesul managementului de proiect depinde de tehnicile de rezolvare.
Recunoasterea tuturor problemelor indiferent de dimensiune.
Project managerul de succes trebuie sa poata mentine o perspectiva care sa ii permita o evaluare onesta si obiectiva a fiecarei chestiuni aparute. Nu toate problemele solicita un plan de actiune imediat iar unele nu impun nici un fel de masuri, trebuind doar sa se intreorinda o monitorizare atenta. Majoritatea problemelor mari sau urgente solicita atentia si actiunea efectiva inainte ca proiectul sa poata continua. Problemele mici si neurgente solicita resurse minime si in unle cazuripot deveni nonprobleme, astefl incit proiectul sa poata continua.
Problemele legate de riscul vietii trebuie analizate imediat inainte de continuarea proiectului.
Problemele mari au cauze multiple si implica resurse diferite ca semnificatie putind fi afectate bugetul, planificatorul si specificatiile, rezolvarea acestora cerind timp suplimentar.
Problemele mici pot fi rezolvate usor si repede prin implicarea unui numar redus de resurse.
Problemele nonurgente sunt cele care pot fi aminate fara a avea impact asupra proiectului, odata cu trecerea timpului multe dintre probleme devin nonprobleme.
Data de incepere flotanta/intirzierea la start.
Unele proiecte sunt impiedicate sa fie derulate deoarece au piedici de natura prioritatilor care le stau in cale. Chiar daca proiectul e derulat cu intirziere asteptarile sunt ca el sa fie finalizat conform termenelor. Pentru a se putea obtine un astfel de rezultat sunt necesare:
-Reanalizarea prioritatilor proiectului.
-Daca proiectul trebuie finalizat la data stabilita e necesara replanificarea folosindu-se aceeasi cantitate de timp si anuntind corespunzator managementul spre incunostiintare.
-Daca se porneste cu intirziere, echipa de proiect e bine sa fie incunostiintata in legatura cu noua data de finalizare.
Timpul care va fi folosit va fi suplimentat din reanalizarea activitatilor zilnice, fiind necesare noi proceduri si un mai bun time management.
Nu e timp suficient, e necesara gasirea de alternative:
-Echipa care ramina in urma trebuie sa isi reevalueze prioritatile.
-Elimina efortul suplimentar sau nenecesar activitatilor de proiect.
-Refuzul politicos focalizeaza pe prioritati.
-Restructurarea prioritatilor, reanalizarea timpului necesar anumitor activitati.
-Efortul suplimentar are efecte de scurta durata, nu pe termen lung.
Raportare intensa fara comunicare eficace.
Raportarile nu sunt substitutul comunicarii personale in cadrul echipei de proiect. Prea mul te raportari blocheaza proiectele in aglomerarea de documente si acesata are efect negativ asupra calitatii,planificarii si motivatiei. Pentru a evita inlocuirea comunicarii cu raportarea :
-Intocmiti o lista cu toate raportarile care trebuie intocmite si cu persoanele responsabile ca si cu continutul pe care fiecare raportare trebuie sa o aiba. Analizati critic fiecare raportare si cintariti necesitatea reala in cadrul proiectului. Asigurati ca fiecare raportare e simplificata la maximum.
-Intocmiti o agenda a vizitelor de informare si comunicare care trebuie intreprinse ca project manager pentru a putea mentine contactul cu fiecare membru al echipei si notati alaturat si ultimul termen admis de vizita a respectivei persoane din echipa. Redactati o nota in calendarsau agenda referitoare la ceea ce veti discuta conform planului de comunicare.
-Folsiti prinzul de informare ca mijloc de buna comunicare si de feedback.
-Folositi tactica usilor deschise cu exceptia cazurilor de intilnire privata.
Totdeauna e nevoie de 'mai repede'.
Scurtarea planificatorului este o cerinta frecvent intilnita motivata de presiunea competitionala si de cerintele de business, pentru a s eobtine un produs mai repede si a genera profit anticipat planificarii efectuate. Implementarea planificatorului de presiune poate afecta insa echipa si proiectul, efectele nefiind totdeauna cele dorite.
Sindromul celor 90%.
Multi sunt optimisti in fata timpului planificat, considerind ca in planificare si-au lasat portite si scapari, altii confectioneaza planificatoarele proiectului sa 'dea bine' pe hirtie. Practica a demonstrat ca finalizarea proiectului in proportie de 90% ascunde o problema mare.
Ce se ascunde in spatele a celor10%?Cum se face ca 90%din proiect poate fi finalizat in 30% din timpul planificat ca mai apoi restul de 10% sa consume uneori resurse de 200%?
Sindromul celor 90%. impliaca:
-Investigarea restului de efort care trebuie intreprins prin intruniri si sedinte individuale facute cu membrii cheie ai echipei de proiect.Dificultatile pot fi diverse si ascunse, ele trebuie descoperite si rezolvate conform unui plan stabilit de comun acord, chiar daca activitatea va fi ori intrerupta ori va fi divizata in subactivitati masurabile.
-Analizati daca intr-adevar restul de 10% din efortul intreprins este cu adevarat bine evaluat
-Asistati echipa de proiect in vederea unei evaluarii oneste a starii proiectului si gradului sau de finalizare, deseri membrii echipei furnizeaza date care sunt cerute dupa principiul 'sunt dorite ca sa fie auzite nu neaparat si necesare', recompensati-va echipa pentru onestitate.
Schimbarile obiectivelor proiectului.
Schimbarile obiectivelor proiectului par sa apara la mai fiecare aparitie a managerului de proiect in birou, cind se constata ca nu e suficient timp si sunt necesare corecturi cit si actualizari ale planului de proiect. Neactualizarea planului de proiect pune in pericol proiectul insusi.
Neajustarea planului de proiect va planifica dezastrul proiectului, cind apar dese solicitari de schimbare sau ajustare a planului de proiect aceasta demonstreaza ca exista saba comunicare si lipseste chiar poate, consensul intre managerul de proiect, echipa de proiect, participanti si organizatie. Citeva masuri de intreprins spre a evita cele de mai sus:
-Asigurati-va ca autoritatea de a produce schimbari in cadrul proiectuluieste bine stabilita in planul de proiect.
-Nu derulati inceperea proiectului inainte de a nu avea un plan aprobat la nivel de managemnet si participanti.
-Nu promiteti implementarea schimbarilor in proiect fara analiza prealabila a impactului acestora asupra proiectului.
Persoanele cheie totdeauna renunta
Multe proiecte depinde de abilitatile unei singure persoane, neparticiparea persoanei cheie riscind sa compromita proiectul, pentru a se evita aceasta:
-Mentineti persoana in cadrul proiectului, acordati-i atentie si ascultati activ, fiind constient de probleme si cautind o formula de rezolvare a acestora.
-Training ul pe parcurs al oamenilor din echipa va reduce impactul lipsei persoanei in cadrul proiectului, macar partial echipa de proiect ajungind sa suplineacsa lipsa persoanei cheie.
-Asigurati-va ca persoana cheie e membru al echipei de proiect, evitind izolarea si blazarea ei.
Spirala costurilor iese de sub control.
Spirala costurilor iese de sub control, prblemele legate de buget si cost control apar in cele mai multe cazuri din lipsa disciplinei in estimarea costurilor, detalierea neadecvata a planului de proiect, proiectarea bugetului vaga si neadecvata, probleme tehnice neprevazute si schimbari neatincipate de costuri ale materialelor sau altor resurse, cit s schimbari de obiective ale proiectelor care vor duce la multe justificari.
Controlul regulat al cossturilor si cheltuieililor va evita aparitia problemelor enumerate mai sus.
Cresterile de cost apar din cauza slabei comunicari in cadrul proiectului, din cauza lipsei de control, din cauza raportarilor neprecise si a schimbarilor inadecvate in cadrul proiectului.
Monitorizarea permanenta a costurilor evita escaladarea spiralei costurilor.
Staff ul are mai mult entuziasm decit talent
Nu toti sunt la fel de competenti, pentru evitarea problemelor:
-Elaborati un sistem oboectiv de evaluarea abilitatilor pentru selectarea membrilor echipei cu acest sistem inca de la inceputul proiectului. Asta poate ajuta ca cei fara abilitati dar prietenosi sa nu faca parte din echipa de proiect.
-Atentie la timpul necesar socializarii, este bine d everificat constant.
-Training ul suplimentar al ueni persoane care vrea sa faca parte din echipa e binevenit.
-Daca competenta e problema care trebuie rezolvata se poate apela la un contractant extern.
Imposibilul ramine inevitabil tot imposibil.
Angajamentul tinerilor project manageri la proiecte dificiel cu planificatoare extreme si bugete reduse demosntreaza ca imposibilul ramine inevitabil tot imposibil.
Iata citeva exemple de roiecte imposibile:
-Proiecte concepute din start cu planificator sarac sau lipsa de sprijin, fara angajament din partea sustinatorilor.
-Proiecte in derulate fara speranta de finalizare.
-Proiecte fara echipa corespunzatoare sau fara buget aferent posibilitatii de a angaja echipa.Sunt suficiente proiecte fara sprijin real din partea participantilor si fara angajament de alocarea resurselor.
-Proiecte in derulare dar fara un progres perceptibil.
-Proiecte care pot fi derulate dar solicita infuzia de resurse exterioara din partea echipei eventual.
-Proiecte in care senior managerul poarta lupte in vederea nemodificarii acestora, solicitind un atent management al participantilor.
-Proiecte cu tinte/obiective imposibile.
Deseori e bine ca project managerul sa acccepte ca hirtia suport aorice nu si viata.
Inainte de toate si project managerii sunt oameni.-nu va neglijati!
Finalmente:
-Puneti intrebari, ascultati, observati si comunicati sincer si cu claritate, veti reduce mult din impactul oricaror probleme.
-Nu uitati ca problemele si schimbaril emerg mina in mina, schimbarile totusi pot cauza noi probleme care insa rezolvate tin proiectul in derulare.
-Onestitatea nebrutala in evaluarea problemelor va duce la evaluare onesta.
-Incunostiintati-va participantii odata ce stiti ca ceva e gresit, veti gasi astfel mai repede si poate impreuna rezolvari, evitind intirzierile si costurile suplimentare.
finalizarea proiectului (closing project)
Closing Process Group
1.Confirmarea indeplinirii tuturor cerintelor de proiect.
2.Verificarea finalizarii fiecarei faze de proiect.
3.Obtinerea formala a aprobarii de la beneficiar.
4.Evidenta finalizarilor timpurii.
5.Plati finale.
6.Documenarea experientei/lectii invatate.
7.Actualizari de date.
8.Asigurarea finalizarii proceselor.
9.Actualizare proceduri de proiect.
10.Adaugarea noilor abilitati dobindite in baza de cunostinte.
11.Auditarea achizitiilor.
12.Elaborarea procedurii de finalizare.
13.Finalizarea contractuala si administrativa.
14.Analiza factorilor de succes si eficienta.
15.Intocmirea si distribuirea raportului final.
16.arhivarea generala a documentelor de proiect.
17.Evaluarea satiscatiei clientului.
18.Finalizarea operatiunilor si lucrari intretinere.
19.Disponibilizarea resurselor.
20.Celebrarea.
1.Confirmarea indeplinirii tuturor cerintelor de proiect.
2.Verificarea finalizarii fiecarei faze de proiect.
3.Obtinerea formala a aprobarii de la beneficiar.
4.Evidenta finalizarilor timpurii.
5.Plati finale.
6.Documenarea experientei/lectii invatate.
7.Actualizari de date.
8.Asigurarea finalizarii proceselor.
9.Actualizare proceduri de proiect.
10.Adaugarea noilor abilitati dobindite in baza de cunostinte.
11.Auditarea achizitiilor.
12.Elaborarea procedurii de finalizare.
13.Finalizarea contractuala si administrativa.
14.Analiza factorilor de succes si eficienta.
15.Intocmirea si distribuirea raportului final.
16.arhivarea generala a documentelor de proiect.
17.Evaluarea satiscatiei clientului.
18.Finalizarea operatiunilor si lucrari intretinere.
19.Disponibilizarea resurselor.
20.Celebrarea.
finalizarea proiectului (closing project) activitati necesare
finalizarea proiectului (closing project) activitati necesare:
-Intilnirea participantilor in vederea obtinerii aprobarii de finalizare a proiectului, ei fiind primul motiv pentru care exista de fapt proiectul.Aprobarea participantilor(Stakeholders) semnaleaza finalizarea proiectului.
-Finalizarea tuturor angajamentelor contractuale cu furnizorii si beneficiarii, raportari si platile finale, incluzind de asemenea si scrisori de multumire.
-Transferul responsabilitatilor catre alte persoane daca se solicita aceasta.
-Reinsarcinarea membrilor echipei de proiect si redirectionarea eforturilor acestora catre alte prioritati sau proiecte.
-Disponibilizarea resurselor, cum ar fi echipamente sau materiale.
-Finalzarea evidentei de inventar si de contabilitate.
-Intocmirea documentatiei cu rezultatele proiectului pentru a putea fi consultata pe viitor si recomandarile aferente.
-Intilnirea participantilor in vederea obtinerii aprobarii de finalizare a proiectului, ei fiind primul motiv pentru care exista de fapt proiectul.Aprobarea participantilor(Stakeholders) semnaleaza finalizarea proiectului.
-Finalizarea tuturor angajamentelor contractuale cu furnizorii si beneficiarii, raportari si platile finale, incluzind de asemenea si scrisori de multumire.
-Transferul responsabilitatilor catre alte persoane daca se solicita aceasta.
-Reinsarcinarea membrilor echipei de proiect si redirectionarea eforturilor acestora catre alte prioritati sau proiecte.
-Disponibilizarea resurselor, cum ar fi echipamente sau materiale.
-Finalzarea evidentei de inventar si de contabilitate.
-Intocmirea documentatiei cu rezultatele proiectului pentru a putea fi consultata pe viitor si recomandarile aferente.
finalizarea proiectului (closing project) pasii
finalizarea proiectului (closing project) pasii:
-Decizia de finalizare.
-Lista de sarcini.
-Consensul.
-Intrunirile.
-Comunicarea.
-Comunicarea suplimentara.
-Comunicarea largita.
-Documentele de intocmit.
-Celebrarea.
-Dispersarea de resurse.
-Echipa de tranzitie.
-Transferul de responsabilitati.
1.-Decizia de finalizare.
Decizia de finalizare a proiectului va tine cont de acordul comun al participantilor, de trecerea in revista a activitatilor care irmeaza sa fie finalizate si se va tine cont de asemenea si de rezultatul final care va fi obtinut si care trebuie sa fie pe masura asteptarilor participantilor la proiect.
2.-Lista de sarcini. Intocmirea listei cu activitatile care trebuie finalizate si cu persoanele carora li se deleaga sarcinile e necesara, verificindu-se si stabilindu-se finalizarea imediata.
3.-Consensul. Project managerul, echipa si managementul trebuie sa cada de acord legat de modul si nivelul de satisfacere a cerintelor proiectului, toate partile au rol important si in cazul in care proiectele sunt intrerupte si nefinalizate.
4.-Intrunirile. Se vor organiza intruniri cu echipa de proiect si cu managementul in vederea obtinerii acordului de finalizare si a verificarii modului cum proiectul va fi finalizat.
5.-Comunicarea. Tot personalul trebuie informat in scris referitor la data finalizarii proiectului.
6.-Comunicarea suplimentara. Tine de informarea furnizorilor si a celorllati participanti.
7.-Comunicarea largita. Nivelurile manageriale largite ar trebuie de asemenea informate.
8.-Documentele de intocmit. Evidenta contabila, de inventar trebuie finalizata si predata.
9.-Celebrarea. Premierele, recompensele sunt necesare celebrarii proiectului.
10-Dispersarea de resurse.Se va intocmi un inventar cu resursele ramase si predate la final.
11.-Echipa de tranzitie. Este instruita si insarcinata cu administrarea rezultatului proiectului.
12.-Transferul de responsabilitati. E necesara transferarea responsabilitatilor noii echipe.
Forta de munca participanta la proiect va fi:
1.Inclusa - absorbtia fortei de munca de la proiect in organizatia beneficiara.
2.Integrata - echipa de proiect revine la organizatia de unde a plecat.
3.Extinctia - ruta dinozaurului sau a tarilor comuniste.
-Decizia de finalizare.
-Lista de sarcini.
-Consensul.
-Intrunirile.
-Comunicarea.
-Comunicarea suplimentara.
-Comunicarea largita.
-Documentele de intocmit.
-Celebrarea.
-Dispersarea de resurse.
-Echipa de tranzitie.
-Transferul de responsabilitati.
1.-Decizia de finalizare.
Decizia de finalizare a proiectului va tine cont de acordul comun al participantilor, de trecerea in revista a activitatilor care irmeaza sa fie finalizate si se va tine cont de asemenea si de rezultatul final care va fi obtinut si care trebuie sa fie pe masura asteptarilor participantilor la proiect.
2.-Lista de sarcini. Intocmirea listei cu activitatile care trebuie finalizate si cu persoanele carora li se deleaga sarcinile e necesara, verificindu-se si stabilindu-se finalizarea imediata.
3.-Consensul. Project managerul, echipa si managementul trebuie sa cada de acord legat de modul si nivelul de satisfacere a cerintelor proiectului, toate partile au rol important si in cazul in care proiectele sunt intrerupte si nefinalizate.
4.-Intrunirile. Se vor organiza intruniri cu echipa de proiect si cu managementul in vederea obtinerii acordului de finalizare si a verificarii modului cum proiectul va fi finalizat.
5.-Comunicarea. Tot personalul trebuie informat in scris referitor la data finalizarii proiectului.
6.-Comunicarea suplimentara. Tine de informarea furnizorilor si a celorllati participanti.
7.-Comunicarea largita. Nivelurile manageriale largite ar trebuie de asemenea informate.
8.-Documentele de intocmit. Evidenta contabila, de inventar trebuie finalizata si predata.
9.-Celebrarea. Premierele, recompensele sunt necesare celebrarii proiectului.
10-Dispersarea de resurse.Se va intocmi un inventar cu resursele ramase si predate la final.
11.-Echipa de tranzitie. Este instruita si insarcinata cu administrarea rezultatului proiectului.
12.-Transferul de responsabilitati. E necesara transferarea responsabilitatilor noii echipe.
Forta de munca participanta la proiect va fi:
1.Inclusa - absorbtia fortei de munca de la proiect in organizatia beneficiara.
2.Integrata - echipa de proiect revine la organizatia de unde a plecat.
3.Extinctia - ruta dinozaurului sau a tarilor comuniste.
Subscribe to:
Comments (Atom)
