preliminarii la management de proiect-
Managementul de proiect este arta de a crea iluzia ca orice finalitate a unui efort de proiect intreprins este rezultatul unei serii de predeterminari si acte deliberate, in cadrul efortului de managemnt liniar (structural) al firmei cit si a celor intreprin sspecific proiectului. Caracteristicile unui proiect Proiectele au de finalizat, de indeplinit un obiectiv specific in cadrul specificatiilor precise. Proiectele au definite pozitionarea in timp prin datele de inceput si sfirsit. Proiectele nu se bucura de fonduri infinite, deci au limita privind finantarea. Proiectele consuma resurse umane, materiale(bani oamnei echipamente timp) Proiectele sunt multifunctionale, trec deseori linile si barierele culturale, dar sunt unice. Proiectele de succes intimpina si depasesc cerintele si expectantele bazei de particpanti. Managementul de proiect pe de alta parte implica planificarea si monitorizarea: Planificarea de proiect - definirea cerintelor de efort/activitate (define work requirements) -definirea cantitatii si calitatii de efort care trebuie intreprins -definirea resurselor necesare Monitorizarea proiectului -urmarirea evolutiei proiectului(Tracking progress) -comparea rezultatelor efortului de proiect intreprins, compararea rezultatului efortului de proiect realizat cu cel planificat. -realizarea corectiilor, ajustarilor, elementelelor si operatiunilor de reglaj. Managementul de proiect de succes implica indeplinirea obiectivelor: - indeplinirea obiectivelor prin incadrarea in timp - indeplinirea obiectivelor prin incadrarea in costurile planificate - indeplinirea obiectivelor prin incadrarea in nivelul planificat de performanta urmarita. -acceptarea rezultatelor de catre client Beneficiile potentiale de pe urma folosirii managementului de proiect: -identificarea responsabilitatilor functionale care vor asigura tuturor activitatilor finalitate -minimizarea nevoii de a se intocmi rapoarte aproape continuu, referitor la activitatile derulate. -identificarea necesarului de timp pentru buna planificare a agende de proiect -identificarea metodologiei prin care se va finaliza proiectul si va fi predata clientului lucrarea. -masurarea succesului prin comparatia realizarilor cu elementele trecute in plan -dezvoltarea capacitatii de planificare pentru viitoarele activitati intreprinse -cunoasterea performanta a obiectivelor nu va fi indeplinita sau va fi evitata. Din nefericire obiectivele nu pot fi realizate fara depasirea unor obstacole: -complexitatea proiectului -cerintele speciale ale clientului(configurarea rezultatului final al proiectului conform specificatiilor de proiect-customizarea) cit si ajustarea obiectivului final -restructurarea organizationala -riscurile aferente derularii proiectului -planurile viitoare si dimensionarea lor financiara(pricing)
Wednesday, March 28, 2007
ce este project managementul
ce este project managementul
Project management aplica elementele de cunoastere,abilitatile,instrumentele si tehnicile, activitatilor de proiect care sa intimpine cerintele proiectului. Procesele care implica finalizarea proiectelor si procesele care compun managementul proiectelor: preliminariile (initierea), planificarea, controlul si finalizarea. Echipa implicata in activitatea si munca de proiect va trebui sa faca fata cerintelor de scop, timp, risc si calitate, va trebui sa faca fata cerintelor si expectantelor participantilor la proiect(stakeholders) si mai ales sa identifice prioritar cerintele care impun rezolvarea. Managemntul de proiect e diferit de activitatile curente, operationale de management. Managementul clasic este in mod clasic considerat ca fiind compus din 5functii sau principii: 1.Planificarea 2.Organizarea 3.Staffing 4.Control 5.Coordonarea&Directionarea Kerzner considera Project Management ul constind din planificarea, organizarea,cordonarea si controlul resurselor organizatiei pentru obtinerea unui obiectiv pe termen scurt pentru care s-au stabilit teluri si specificatii clare. Mai mult, project managementul utilizeaza o abordare sistemica de implicare a structurilor liniare verticale de ierarhie ale organizatiilor in concert cu structurile orizontale de ierarhie. caracteristice structurilor operative de echipe de proiect. Exista de asemenea deosebiri intre managementul de proiect si managementul prin proiecte, aspecte care vor fi discutate separat. Cadrul Project Managementului Zonele de Cunoastere ale Project Managementului Cadrul Project Managementului Termenii cheie,redactare aseparata a unui mic glosar de termeni Contextul Project Managementului mediul organizatia participantii succesul manager de proiect Zonele de Cunoastere ale Project Managementului Zonele de Cunoastere ale Project Managementului -surprind procesele componente. Zonele de Cunoastere ale Project Managementului sunt descrise in 9zone de cunoastere: Project Integration Management P.I.M Project Scope Management P.S.M. Project Time Management P.T.M. Project Cost Management P.C.M Project Quality Management P.Q.M. Project Human Resource Management PH/RrM Project Communications Management PCommM Project Risk Management PRskM Project Procurement Management PPrcM Management de Proiect al Proceselor de integrare P.I.M Management de Proiect al Proceselor-Scope Management P.S.M. Management de Proiect al Proceselor-legate de Timp P.T.M. Management de Proiect al Proceselor-legate de Cost P.C.M. Management de Proiect al Proceselor-legate de Calitate P.Q.M. Management Proiect al Proceselor-legate de M.H/R P.R - PH/RrM Management de Proiect al Proceselor-de M.Comunicarii-PCommM Management de Proiect al Proceselor-legate de M.Riscurilor PRskM Project Procurement Management PPrcM
Project management aplica elementele de cunoastere,abilitatile,instrumentele si tehnicile, activitatilor de proiect care sa intimpine cerintele proiectului. Procesele care implica finalizarea proiectelor si procesele care compun managementul proiectelor: preliminariile (initierea), planificarea, controlul si finalizarea. Echipa implicata in activitatea si munca de proiect va trebui sa faca fata cerintelor de scop, timp, risc si calitate, va trebui sa faca fata cerintelor si expectantelor participantilor la proiect(stakeholders) si mai ales sa identifice prioritar cerintele care impun rezolvarea. Managemntul de proiect e diferit de activitatile curente, operationale de management. Managementul clasic este in mod clasic considerat ca fiind compus din 5functii sau principii: 1.Planificarea 2.Organizarea 3.Staffing 4.Control 5.Coordonarea&Directionarea Kerzner considera Project Management ul constind din planificarea, organizarea,cordonarea si controlul resurselor organizatiei pentru obtinerea unui obiectiv pe termen scurt pentru care s-au stabilit teluri si specificatii clare. Mai mult, project managementul utilizeaza o abordare sistemica de implicare a structurilor liniare verticale de ierarhie ale organizatiilor in concert cu structurile orizontale de ierarhie. caracteristice structurilor operative de echipe de proiect. Exista de asemenea deosebiri intre managementul de proiect si managementul prin proiecte, aspecte care vor fi discutate separat. Cadrul Project Managementului Zonele de Cunoastere ale Project Managementului Cadrul Project Managementului Termenii cheie,redactare aseparata a unui mic glosar de termeni Contextul Project Managementului mediul organizatia participantii succesul manager de proiect Zonele de Cunoastere ale Project Managementului Zonele de Cunoastere ale Project Managementului -surprind procesele componente. Zonele de Cunoastere ale Project Managementului sunt descrise in 9zone de cunoastere: Project Integration Management P.I.M Project Scope Management P.S.M. Project Time Management P.T.M. Project Cost Management P.C.M Project Quality Management P.Q.M. Project Human Resource Management PH/RrM Project Communications Management PCommM Project Risk Management PRskM Project Procurement Management PPrcM Management de Proiect al Proceselor de integrare P.I.M Management de Proiect al Proceselor-Scope Management P.S.M. Management de Proiect al Proceselor-legate de Timp P.T.M. Management de Proiect al Proceselor-legate de Cost P.C.M. Management de Proiect al Proceselor-legate de Calitate P.Q.M. Management Proiect al Proceselor-legate de M.H/R P.R - PH/RrM Management de Proiect al Proceselor-de M.Comunicarii-PCommM Management de Proiect al Proceselor-legate de M.Riscurilor PRskM Project Procurement Management PPrcM
participantii la proiect (stakeholders)
participantii la proiect (stakeholders)
Participantii la proiect sunt cei care determina gradul de succes al proiectului. Cei care participa la proiect deseori se pot afla in stare tensionala si chiar conflictuala. Cunoasterea de catre managerul de proiect a tuturor participantilor cit si a rolului si asteptarilor acestora va duce la gasirea solutiilor de compromis care sa nu blocheze derularea proiectului si finalizarea pentru a se intimpin asteptarile participantilor. E bine ca sa se deosebeasca din categoriile participantilor, pe participantii cheie, cei care vor determina gradul in care proiectul finalizat, a intimpinat asteptarile participantilor sau nu. Participantii implicati in proiect, pot fi persoane fizice sau juridice. Categoriile cele mai des intilnite sunt : Managerul de proiect(Project manager) Sponsorul/Sustinatorul Proiectului (Project Sponsor) Beneficiarul (Costumer) Cercul de comanda/Statul Major/Board ul Director (Board of Directors) Managerii Executivi (Executive Managers) Managerii departamentali/operationali (Department Managers) Distribuitorii (Vendors) Furnizorii(Suppliers) Structura organizationala a project managerului(Project Manager Office) Managerul de proiect(Project manager) Sponsorul/Sustinatorul Proiectului (Project Sponsor)- decide si aloca resursele de proiect Beneficiarul (Costumer) - client sau consumator beneficiaza direct de rezultatele proiectului Cercul de comanda/Statul Major/Board ul Director (Board of Directors) Managerii Executivi (Executive Managers) Managerii departamentali/operationali (Department Managers) Distribuitorii (Vendors) furnizeaza clientilor produsul implicati in depzitare,promovare,livrare Furnizorii(Suppliers) - vor participa la obtinerea tuturor resurselor necesare proiectului Structura organizationala a project managerului(Project Manager Office) -o echipa sau firma Deseori participantii la proiect au conflicte de interese sau ajuns pe pozitii generatoare de tensiuni. Cunoasterea completa a participantilor, intereselor cit si cunoasterea expectantelor participantilor va diminua din sansele de naruire sau blocare a proiectului, project managerul fiind in situatia de a gasi macar solutia minima care sa nu blocheze derularea proiectului. Ca situatie limita nu trebuie neglijati beneficiarii proiectului, tot ceea ce va fi intreprins in cadrul managementului conflictelor interne, fiind facut in asa fel incit sa favorizeze beneficiarii priectului.
Participantii la proiect sunt cei care determina gradul de succes al proiectului. Cei care participa la proiect deseori se pot afla in stare tensionala si chiar conflictuala. Cunoasterea de catre managerul de proiect a tuturor participantilor cit si a rolului si asteptarilor acestora va duce la gasirea solutiilor de compromis care sa nu blocheze derularea proiectului si finalizarea pentru a se intimpin asteptarile participantilor. E bine ca sa se deosebeasca din categoriile participantilor, pe participantii cheie, cei care vor determina gradul in care proiectul finalizat, a intimpinat asteptarile participantilor sau nu. Participantii implicati in proiect, pot fi persoane fizice sau juridice. Categoriile cele mai des intilnite sunt : Managerul de proiect(Project manager) Sponsorul/Sustinatorul Proiectului (Project Sponsor) Beneficiarul (Costumer) Cercul de comanda/Statul Major/Board ul Director (Board of Directors) Managerii Executivi (Executive Managers) Managerii departamentali/operationali (Department Managers) Distribuitorii (Vendors) Furnizorii(Suppliers) Structura organizationala a project managerului(Project Manager Office) Managerul de proiect(Project manager) Sponsorul/Sustinatorul Proiectului (Project Sponsor)- decide si aloca resursele de proiect Beneficiarul (Costumer) - client sau consumator beneficiaza direct de rezultatele proiectului Cercul de comanda/Statul Major/Board ul Director (Board of Directors) Managerii Executivi (Executive Managers) Managerii departamentali/operationali (Department Managers) Distribuitorii (Vendors) furnizeaza clientilor produsul implicati in depzitare,promovare,livrare Furnizorii(Suppliers) - vor participa la obtinerea tuturor resurselor necesare proiectului Structura organizationala a project managerului(Project Manager Office) -o echipa sau firma Deseori participantii la proiect au conflicte de interese sau ajuns pe pozitii generatoare de tensiuni. Cunoasterea completa a participantilor, intereselor cit si cunoasterea expectantelor participantilor va diminua din sansele de naruire sau blocare a proiectului, project managerul fiind in situatia de a gasi macar solutia minima care sa nu blocheze derularea proiectului. Ca situatie limita nu trebuie neglijati beneficiarii proiectului, tot ceea ce va fi intreprins in cadrul managementului conflictelor interne, fiind facut in asa fel incit sa favorizeze beneficiarii priectului.
caracteristicile proiectului
caracteristicile proiectului
Proiectele sunt unice. Proiectele au durata de viata, au un ciclu de viata, au existenta tempora, deci definite limpede datele de initiere si finalizare a proiectului. Proiectele sunt finalizate, sunt indeplinite cind obiectivele proiectelor sunt indeplinite sau cind se constata ca derularea in continuare a proiectului nu mai prezinta interes si nu mai e de actualitate. Un proiect de succes intimpina si depaseste cerintele si expectantele participantilor la proiect. literatura de specialitate vorbeste despre 'stakeholders' ca fiind participantii la proiect. Revenind la caracteristicile proiectului: 1.este proiectul unic? 2.Proiectul este incadrat intr-o limita de timp? 3.Exista stabilita o modalitate de determinare a momenului cind proiectul e fnalizat? 4.Exista stabilita o modalitate de determinare a satisfactiei participantilor?
Proiectele sunt unice. Proiectele au durata de viata, au un ciclu de viata, au existenta tempora, deci definite limpede datele de initiere si finalizare a proiectului. Proiectele sunt finalizate, sunt indeplinite cind obiectivele proiectelor sunt indeplinite sau cind se constata ca derularea in continuare a proiectului nu mai prezinta interes si nu mai e de actualitate. Un proiect de succes intimpina si depaseste cerintele si expectantele participantilor la proiect. literatura de specialitate vorbeste despre 'stakeholders' ca fiind participantii la proiect. Revenind la caracteristicile proiectului: 1.este proiectul unic? 2.Proiectul este incadrat intr-o limita de timp? 3.Exista stabilita o modalitate de determinare a momenului cind proiectul e fnalizat? 4.Exista stabilita o modalitate de determinare a satisfactiei participantilor?
ce este un proiect?
ce este un proiect?
Organizatiile (firme, companii, echipe, grupuri mixte) performeaza activitate. Activitatea in genere implica efort operational, procedural sau proiecte si uneori se pot combina sau se pot suprapune.. Operatiunile cit si proiectele impartasesc aceleasi caracteristici: - sunt intreprinse de semeni, de oameni. -sunt supuse unor constringeri legate de limitarea resurselor. -sunt planificate,executate, supuse controlului. Proiectele sunt deseori implementate ca un mijloc d eobtinere a planului strategic al organizatiei, operatiunile si proiectele diferind prin faptul ca operatiunile sunt repetitive in timp ce proiectele sunt temporare si unice. Un proiect poate astfel fi definit in termenii unici ai produslui sau serviciului oferit. 'Temporaritatea' - insemnind ca fiecare proiect are definite clar inceputul si si sfirsitul. 'UNICITATEA' consta in faptul ca produsul sau serviciul este diferit intr-un mod distinct de alte produse sau servicii, pentru multe organizatii proiectele fiind mijlocul de raspuns la cerintele/solicitarile care nu se pot adresa in cadrul limitelor operationale normale ale organizatiei. Operatiunile sunt repetitive, proiectele sunt unice. Proiectele se deruleaza la mai multe nivele ale organizatiilor, implicind participarea unei singure persoane sau a unor colectivitati largite. Durata se poate intinde de la saptamini la ani, implicind o organizatie, elementele departamentale ale acesteia, se poate traversa frontiera organizationala, realizindu-se parteneriate si diverse forme de asociere. Proiectele sunt expuse si fragile la realizarea strategiei organizatiei, deoarece proiectele desemneaza mijloacele prin care startegiile sunt implementate. Exemple de proiect: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu - realizarea schimbarilor structurale,operationale, manageriale in cadrul unei firme -dezvoltarea proiectului umui mijloc de transport - dezvoltarea sau obtinerea unui sistem informatic nou sau perfromantizat -construirea unei structuri imobiliare - construirea unui sistem funciar, sistem de conducte - implementarea unor noi proceduri de business 'TEMPORARITATEA' - fiecare proiect are o data de inceput si una de sfirsit, de finalizare.Finalizarea e atinsa cind s-au indeplinit toate obiectivele sau cind devine limpede ca obiectivele de proiect vor fi sau nu pot fi atinse sau proiectul nu mai e de actualitate pentru a fi finalizat.Componenta de timp nu implica necesitatea restrictionarii intervalului de timp necesar finalizarii proiectului, multe proiecte derulindu-se pe intervale lungi de timp. Durata proiectelor e finita. Obiectivele proiectelor si operatiunile sunt fundamnetal diferite. un obiectiv in cadrul unui proiect pate fi chiar finalizarea proiectului respectiv. Proiectele difera tocmai datorita faptului ca odata ce isi ating obiectivele ele se inchid. Componenta de TIMP limiteaza nu numai durata de viata a proiectului ci si a echipei, care rareori supravietuieste inchiderii, finalizarii proiectului. UNICITATEA Caracterul unic e o caracteristica importanta a proectelor. O cladire devine unica prin amplasamen, prin formele de proprietate, prin amenajarile interioare, prin echipari dar si prin diferentele operationale de construire cit si constructorii diferiti alesi sa finalizeze proiectul. Prezenta elementelor repetitive in cadrul proiectelor nu schimba deloc strctura unica a proiectelor: -un proiect de avion poate solicita multe simulari sau machetari, studii de similitudine diferite. -lansarea unui nou medicament poate solicita un numar specific de testari clinice. -dezvoltarea unui proiect (cazul apei potabile) se poate face in zone geografice diferite. ELABORAREA PROGRESIVA E o caracteristica importanta a proiectelor care integreaza conceptul de unicitate si de amplasamnet bine stabilit in timp. Elaborarea caractersticilor unice ale produslui serviciului este progresiva ca urmare a efortului intreprins gradual, continuu si incremental, conform unor pasi si a unor repetitii dupa elemente de distinctie care sa se coordoneze cu obiectivele proiectului si in lumina obiectivului final care trebuie atins. Exista o strinsa relatie intre telul,intentia,scopul final(scope) al proiectului si telul,intentia,scopul final(scope) al produslui rezultat.
Organizatiile (firme, companii, echipe, grupuri mixte) performeaza activitate. Activitatea in genere implica efort operational, procedural sau proiecte si uneori se pot combina sau se pot suprapune.. Operatiunile cit si proiectele impartasesc aceleasi caracteristici: - sunt intreprinse de semeni, de oameni. -sunt supuse unor constringeri legate de limitarea resurselor. -sunt planificate,executate, supuse controlului. Proiectele sunt deseori implementate ca un mijloc d eobtinere a planului strategic al organizatiei, operatiunile si proiectele diferind prin faptul ca operatiunile sunt repetitive in timp ce proiectele sunt temporare si unice. Un proiect poate astfel fi definit in termenii unici ai produslui sau serviciului oferit. 'Temporaritatea' - insemnind ca fiecare proiect are definite clar inceputul si si sfirsitul. 'UNICITATEA' consta in faptul ca produsul sau serviciul este diferit intr-un mod distinct de alte produse sau servicii, pentru multe organizatii proiectele fiind mijlocul de raspuns la cerintele/solicitarile care nu se pot adresa in cadrul limitelor operationale normale ale organizatiei. Operatiunile sunt repetitive, proiectele sunt unice. Proiectele se deruleaza la mai multe nivele ale organizatiilor, implicind participarea unei singure persoane sau a unor colectivitati largite. Durata se poate intinde de la saptamini la ani, implicind o organizatie, elementele departamentale ale acesteia, se poate traversa frontiera organizationala, realizindu-se parteneriate si diverse forme de asociere. Proiectele sunt expuse si fragile la realizarea strategiei organizatiei, deoarece proiectele desemneaza mijloacele prin care startegiile sunt implementate. Exemple de proiect: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu - realizarea schimbarilor structurale,operationale, manageriale in cadrul unei firme -dezvoltarea proiectului umui mijloc de transport - dezvoltarea sau obtinerea unui sistem informatic nou sau perfromantizat -construirea unei structuri imobiliare - construirea unui sistem funciar, sistem de conducte - implementarea unor noi proceduri de business 'TEMPORARITATEA' - fiecare proiect are o data de inceput si una de sfirsit, de finalizare.Finalizarea e atinsa cind s-au indeplinit toate obiectivele sau cind devine limpede ca obiectivele de proiect vor fi sau nu pot fi atinse sau proiectul nu mai e de actualitate pentru a fi finalizat.Componenta de timp nu implica necesitatea restrictionarii intervalului de timp necesar finalizarii proiectului, multe proiecte derulindu-se pe intervale lungi de timp. Durata proiectelor e finita. Obiectivele proiectelor si operatiunile sunt fundamnetal diferite. un obiectiv in cadrul unui proiect pate fi chiar finalizarea proiectului respectiv. Proiectele difera tocmai datorita faptului ca odata ce isi ating obiectivele ele se inchid. Componenta de TIMP limiteaza nu numai durata de viata a proiectului ci si a echipei, care rareori supravietuieste inchiderii, finalizarii proiectului. UNICITATEA Caracterul unic e o caracteristica importanta a proectelor. O cladire devine unica prin amplasamen, prin formele de proprietate, prin amenajarile interioare, prin echipari dar si prin diferentele operationale de construire cit si constructorii diferiti alesi sa finalizeze proiectul. Prezenta elementelor repetitive in cadrul proiectelor nu schimba deloc strctura unica a proiectelor: -un proiect de avion poate solicita multe simulari sau machetari, studii de similitudine diferite. -lansarea unui nou medicament poate solicita un numar specific de testari clinice. -dezvoltarea unui proiect (cazul apei potabile) se poate face in zone geografice diferite. ELABORAREA PROGRESIVA E o caracteristica importanta a proiectelor care integreaza conceptul de unicitate si de amplasamnet bine stabilit in timp. Elaborarea caractersticilor unice ale produslui serviciului este progresiva ca urmare a efortului intreprins gradual, continuu si incremental, conform unor pasi si a unor repetitii dupa elemente de distinctie care sa se coordoneze cu obiectivele proiectului si in lumina obiectivului final care trebuie atins. Exista o strinsa relatie intre telul,intentia,scopul final(scope) al proiectului si telul,intentia,scopul final(scope) al produslui rezultat.
initirea proiectului (project initiation)
initirea proiectului (project initiation)
selectia managerului de proiect stabilirea culturii organizationale si sistemele existente colectarea proceselor, procedurilor si informatiei istorice divizarea proiectelor mari in faze identificarea participantilor (stakeholders) statbilirea necesarului de documente, a formularisticii determinarea obiectivelor proiectului stabilirea evaluarilor si constringerilor elaborarea hartii/schemei proiectului elaborarea preliminara a darii de seama a anvergurii proiectului
selectia managerului de proiect stabilirea culturii organizationale si sistemele existente colectarea proceselor, procedurilor si informatiei istorice divizarea proiectelor mari in faze identificarea participantilor (stakeholders) statbilirea necesarului de documente, a formularisticii determinarea obiectivelor proiectului stabilirea evaluarilor si constringerilor elaborarea hartii/schemei proiectului elaborarea preliminara a darii de seama a anvergurii proiectului
planificarea proiectului (project planning)
planificarea proiectului (project planning)
determinarea ca parte din plan a instructiunilor si procedurilor crearea unei dari de seama referitoare la anvergura proiectului (scope statement) stabilirea echipei de proiect crearea WBS si a dictionarului de termeni wbs crearea listei de activitati dezvoltarea diagramei retea estimarea cerintelor de resurse estimarea timpului si costului de proiect determinarea (critical path) drumului critic elaborarea agendei de proiect/planificator (schedule) elaborarea bugetului stabilirea standardelor de calitate, a proceselor si ritmicitatii stabilirea rolurilor si responsabilitatilor stabilirea necesarului de comunicatii identificarea riscurilor calitative si cantitative, planificarea raspunsului si analizei de risc iteratii - go back! stabilirea a ce urmeaza a fi achizitionat pregatirea documenteleor de achizitie hotarirea aspectelor legate de modalitatile de executie si control ale planului crearea planului de imbunatatirea proiectului dezvoltarea planului final de evaluare a evolutiei proiectului functie de linia de baza(baseline) obtinerea aprobarii formale stabilirea sedintelor de pornire, de lansare a proiectului
determinarea ca parte din plan a instructiunilor si procedurilor crearea unei dari de seama referitoare la anvergura proiectului (scope statement) stabilirea echipei de proiect crearea WBS si a dictionarului de termeni wbs crearea listei de activitati dezvoltarea diagramei retea estimarea cerintelor de resurse estimarea timpului si costului de proiect determinarea (critical path) drumului critic elaborarea agendei de proiect/planificator (schedule) elaborarea bugetului stabilirea standardelor de calitate, a proceselor si ritmicitatii stabilirea rolurilor si responsabilitatilor stabilirea necesarului de comunicatii identificarea riscurilor calitative si cantitative, planificarea raspunsului si analizei de risc iteratii - go back! stabilirea a ce urmeaza a fi achizitionat pregatirea documenteleor de achizitie hotarirea aspectelor legate de modalitatile de executie si control ale planului crearea planului de imbunatatirea proiectului dezvoltarea planului final de evaluare a evolutiei proiectului functie de linia de baza(baseline) obtinerea aprobarii formale stabilirea sedintelor de pornire, de lansare a proiectului
executia proiectului (project executing)
executia proiectului (project executing)
obtinerea, realizarea, constituirea echipei finale indeplinirea anvergurii produsului (complete product scope) recomandarea schimbarilor de intreprins si a actiunilor corective trimitere si receptare de informatii implmentarea schimbarilor aprobare, reparare defecte, actiuni preventive si corective imbuntatirea continua acordarea recunoasterii si premierea organizarea sedintelor de analiza evolutiei sistemul de autorizarea a muncii/efortului de intreprins raspunsuri la solicitarile distribuitorilor selectarea distribuitorilor
obtinerea, realizarea, constituirea echipei finale indeplinirea anvergurii produsului (complete product scope) recomandarea schimbarilor de intreprins si a actiunilor corective trimitere si receptare de informatii implmentarea schimbarilor aprobare, reparare defecte, actiuni preventive si corective imbuntatirea continua acordarea recunoasterii si premierea organizarea sedintelor de analiza evolutiei sistemul de autorizarea a muncii/efortului de intreprins raspunsuri la solicitarile distribuitorilor selectarea distribuitorilor
monitorizarea si controlul proiectului (project monitoring&controlling)
monitorizarea si controlul proiectului (project monitoring&controlling)
Evaluarea evolutiei proiectului tinind cont de linia de baza a acestuia (project baseline). Evaluarea proiectului in raport cu planurile de management. Determinarea variantelor si aprecierea eventualelor actiuni de corectie sau schimbare care ar trebui intreprinse. Verificare anvergurii proiectului. Recomandarea schimbarilor, repararea defectelor, actiuni corective si preventive de intreprins. Aprobarea schimbarilor,repararea defectelor, actiunile corective si preventive de intreprins. Auditurile de risc, de intreprins. Managementul rezervelor. Rezolvarea conflilctelor. Evaluarea performantelor echipei de proiect. Raportarea performantei, a evolutiei proiectului. Elaborarea de previziuni. Administrarea contractelor.
Evaluarea evolutiei proiectului tinind cont de linia de baza a acestuia (project baseline). Evaluarea proiectului in raport cu planurile de management. Determinarea variantelor si aprecierea eventualelor actiuni de corectie sau schimbare care ar trebui intreprinse. Verificare anvergurii proiectului. Recomandarea schimbarilor, repararea defectelor, actiuni corective si preventive de intreprins. Aprobarea schimbarilor,repararea defectelor, actiunile corective si preventive de intreprins. Auditurile de risc, de intreprins. Managementul rezervelor. Rezolvarea conflilctelor. Evaluarea performantelor echipei de proiect. Raportarea performantei, a evolutiei proiectului. Elaborarea de previziuni. Administrarea contractelor.
finalizarea proiectului (closing project)
finalizarea proiectului (closing project)
Stabilirea, elaborarea procedurilor de finalizare. Finalizarea si completarea contractului de finalizare, de inchiderea proiectului. Confirmarea efortului intreprins e certificata prin satsifacerea s[pecificatiilor, cerintelor. Obtinerea acceptarii formale a rezultatului muncii de proiect intreprinse. Evaluarea si raportarea finala. Inregistrarea, arhivarea si indexarea documentelor. Concluziile trase de pe urma derularii si intreprinderii proiectului. Predarea produsului, rezultatului final al muncii. Disponibilizarea resurselor.
Stabilirea, elaborarea procedurilor de finalizare. Finalizarea si completarea contractului de finalizare, de inchiderea proiectului. Confirmarea efortului intreprins e certificata prin satsifacerea s[pecificatiilor, cerintelor. Obtinerea acceptarii formale a rezultatului muncii de proiect intreprinse. Evaluarea si raportarea finala. Inregistrarea, arhivarea si indexarea documentelor. Concluziile trase de pe urma derularii si intreprinderii proiectului. Predarea produsului, rezultatului final al muncii. Disponibilizarea resurselor.
cele 5procese ale proiectului - dupa sunny si kim baker
Cele 5procese ale proiectului - dupa sunny si kim baker initirea proiectului Identificarea participantilor (stakeholders) incluzind membrii echipei de implementarea proiectului. Analiza legata de fezabilitate ceea ce determina valoarea proiectului. Aprecierea, studiul, analiza si deciderea daca riscurile asociate proiectului sunt corespunzatoare gradului de reusita care este corespunzator proiectului. Determinarea a ceea ce trebuie ca proiectul sa indeplineasca la finalizare. Definirea obiectivelor generale ale proiectului(overall project goals). Definirea expectantelor participantilor a clientilor, managementului, furnizorilor,sponsorilor. Definirea intentiei, anvergurii, telului general(general project scope). Realizarea Darii de Seama a proiectului(Statement of Work - SOW) care consemneaza tipul de operatiuni, procedurile si rezultatele aprobate(approved deliverable) cit si linii calauzitoare generale ale proiectului. Procese de planificare Rafinarea anvergurii proiectului(project scope) ceea ce include identificarea balantei cerute intre rezultate, timpul avut la dispozitie, resursele si calitatea atinsa. Selectarea sarcinilor(tasks) si a activitatilor care vor conduce la atingerea telurilor proiectului. Secventializarea activitatilor(ordonarea - secquencing) in maniera cea mai eficienta posibil. Dezvoltarea unei agende/planificator(workable schedule) realizabila si a unui buget de alocarea resurselor catre activitati cerute pentru finalizarea proiectului. Aprobarea, obtinerea aprobarii planului de catre participantii corespunzatori. Procese de executie Conducerea echipei de proiect. Contactul si sedintele tinute cu membrii echipei de proiect. Comunicarea cu participantii la proiect(stakeholders). Lupta ferbinte, anti incendiu(rezolvarea conflictelor din fasha) si a celor aparute pe parcurs. Asigurarea resurselor necesare(bani,oameni, echipamente) pentru derularea proiectului. Procese de control Monitorizarea progreselor din cadrul proiectului, a evolutiei proiectului cit si a devierii de la plan. Intreprinderea actiunilor corective pentru a putea rezolva obstacolele zilnice cit si problemele caracteristice si comune derularii proiectelor. Adaptarea nivelului de resurse in asa fel incit sa asigure finalizarea la timp a operatiunilor planificate in cadrul proiectului. Schimbarea anvergurii proiectului(project scope) in vederea compatibilizarii cu scopul proiectului(dar numai cind masura intreprinsa e corespunzatoare proiectului si are consecinte conforme proiectului). Intoarcerea la stadiul de planificare, pentru efectuarea ajustarilor planului de proiect atunci cind se impun schimbari aprobate de participantii la proiect(stakeholders). Documentarea si obtinerea aprobarii pentru toate schimbarile in planurile si specificatiile proiectului pentru a nu mai surprinde pe nimeni dintre participanti de finalitate. Procese de finalizarea proiectului Finalizarea si intreruperea operatiunilor cit si dispersarea echipei de proiect. Capitalizarea concluziilor din experienta capatata de pe urma derularii proiectului. Trecerea in revista a proceselor proiectului si a rezultatelor impreuna cu membrii echipei (team members)si participantii la proiect(stakeholders). Redactarea raportului final de proiect.
cele 5 procese ale proiectului dupa heldman&jansen
cele 5 procese ale proiectului dupa heldman&jansen
PIM Managementul Integrarii Proiectului (Project Integration Management)
PIM Managementul Integrarii Proiectului (Project Integration Management)
PIM Managementul Integrarii Proiectului (Project Integration Management) include procesele necesare sa asigure ca elementele diverse de proiect sunt coordonabile si se deruleaza un proces monitorizabil de coordonare corespunzatoare a acestora. Principalele subprocese ale PIM Managemntul Integrarii Proiectului (Project Integration Management): Elaborarea Planului de Proiect (Development of Project Plan) Executia Planului de Proiect (Project Plan Execution) Controlul Schimbarii Intergrarii (Integrated Change Control) Elaborarea Planului de Proiect (Development of Project Plan) preliminarii rezultatele altor planificari informatia de natura istorica politicile organiozationale constringerile evaluarile, presupunerile si asumarile instrumente metodologia de planificare de proiect abilitatile si deprinderile participantilor(Stakeholders) PMIS sistemul informational al managementului de proiect (Project Management Information System) rezultate planul de proiect sprijinirea detaliilor Executia Planului de Proiect (Project Plan Execution) preliminarii planul de proiect sprijinirea detaliilor politicile organizationale actiunile preventive actiunile corective instrumente si tehnici abilitatile generale de management politicile organizationale actiunile preventive actiunile corective instrumente abilitatile generale de management cunostinte si detalii despre produs sistemul de autorizarea efortului de intreprins sedintele de evaluarea situatiei PMIS sistemul informational al managementului de proiect (Project Management Information System) procedurile organizationale rezultate rezultatele efortului depus cerintele de schimbare Controlul Schimbarii Intergrarii (Integrated Change Control) preliminarii planul de proiect raportarile de evaluare cerintele de schimbare instrumente sistemul de control al schimbarii managementul configuratiei evaluarea performantei planificarea aditionala PMIS sistemul informational al managementului de proiect (Project Management Information System) rezultate actualizari ale planului de proiect actiunile corective concluziile de pe urma proceselor executate
PIM Managementul Integrarii Proiectului (Project Integration Management) include procesele necesare sa asigure ca elementele diverse de proiect sunt coordonabile si se deruleaza un proces monitorizabil de coordonare corespunzatoare a acestora. Principalele subprocese ale PIM Managemntul Integrarii Proiectului (Project Integration Management): Elaborarea Planului de Proiect (Development of Project Plan) Executia Planului de Proiect (Project Plan Execution) Controlul Schimbarii Intergrarii (Integrated Change Control) Elaborarea Planului de Proiect (Development of Project Plan) preliminarii rezultatele altor planificari informatia de natura istorica politicile organiozationale constringerile evaluarile, presupunerile si asumarile instrumente metodologia de planificare de proiect abilitatile si deprinderile participantilor(Stakeholders) PMIS sistemul informational al managementului de proiect (Project Management Information System) rezultate planul de proiect sprijinirea detaliilor Executia Planului de Proiect (Project Plan Execution) preliminarii planul de proiect sprijinirea detaliilor politicile organizationale actiunile preventive actiunile corective instrumente si tehnici abilitatile generale de management politicile organizationale actiunile preventive actiunile corective instrumente abilitatile generale de management cunostinte si detalii despre produs sistemul de autorizarea efortului de intreprins sedintele de evaluarea situatiei PMIS sistemul informational al managementului de proiect (Project Management Information System) procedurile organizationale rezultate rezultatele efortului depus cerintele de schimbare Controlul Schimbarii Intergrarii (Integrated Change Control) preliminarii planul de proiect raportarile de evaluare cerintele de schimbare instrumente sistemul de control al schimbarii managementul configuratiei evaluarea performantei planificarea aditionala PMIS sistemul informational al managementului de proiect (Project Management Information System) rezultate actualizari ale planului de proiect actiunile corective concluziile de pe urma proceselor executate
PSM Managementul Anvergurii Proiectului Project Scope Management
PSM Managementul Anvergurii Proiectului Project Scope Management
Termenul de SCOPE (Anvergura, Intinderea, Orizontul Proiectului) PSM Project Scope Management include procesele necesare asigurarii efectuarii tuturor activitatilor necesare finalizarii cu succes a proiectului. Preliminar PSM Project Scope Management focalizeaza pe definirea si controlula ceea ce este si nu este inclus in proiect. Aceste procese interactioneaza intre ele cit si cu altele din alte zone de cunoastere. Fiecare proces, in general,apare cel putin o data in fiecare proiect. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca fiind elemente discrete cu interfete bine definite, practica deseori le suprapune si le pozitioneaza chiar interferind. PSM Project Scope Management subprocese majore Initierea (Initiation) - autorizarea fazelor de proiect si a proiectului. Planificarea (Scope Planning) - dezvoltarea planului scris ca baza viitoare pentru deciziile viitoare. Definirea (Scope Definition) - subdivizarea rezultatelor marelui proiect in componente managerizabile mai mici Verificarea Anvergurii Proiectului (Scope Verification) - verificare formalitati Controlul Schimbarii (Scope Change Control) - controlul schimbarilor anvergurii proiectului. In Contextul PM termenul de SCOPE se poate referi la: -Anvergura Produsului (Product SCOPE) - trasaturile, functiunile ce caracterizeaza produsul -Anvergura Proiectului (Project Scope)- efortul ce trebuie depus pentru livrarea conforma specificatiilor. -Linia de Baza a Anvergurii (Scope Baseline) - forme de evaluare a succesului care includ daca cerintele au fost satisfacute sau daca Linia de Baza a Anvergurii (Scope Baseline) a fost realizat, un fel de minima satisfacere a cerintelor. Initierea (Initiation) preliminarii descrierea produsului planul strategic criterile de selectie a proiectului informatia istorica instrumente selectia proiectului judecata de expert rezultate diagrama/harta proiectului identificarea insarcinarea project managerului constringeri asumari si presupuneri Planificarea (Scope Planning) preliminarii descrierea produsului harta proiectului constringeri asumari si presupuneri instrumente analiza produsului analiza cost/beneficii identificarea alternativelor judecata de expert rezultate scope statement sprijinirea detaliilor planul de managemntul anvergurii Definirea (Scope Definition) preliminarii scope statement constringeri presupuneri si asumari alte rezultate decurgind din planificare informatia istorica instrumente work breakdown structure- sabloane descompuneri in elemente componente rezultate work breakdown structure- structura de lucru actualizari referitoare la anvergura proiectului Verificarea Anvergurii Proiectului (Scope Verification) preliminarii rezultatele efortului depus documentatia de produs structura wbs utilizata planul de proiect instrumente inspectia rezultate acceptarile formale Controlul Schimbarii (Scope Change Control) preliminarii structura wbs raportarile de evolutie a proiectului cerintele de schimbare planul de managementul anvergurii proiectului instrumente si tehnici sistem de control a schimbarii anvergurii proiectului masurarea evaluarea evolutiei proiectului planificarea aditionala rezultate schimbarile parametrilor anvergurii actiunile corective concluzii rezultate din procese ajustarile liniei de baza
Termenul de SCOPE (Anvergura, Intinderea, Orizontul Proiectului) PSM Project Scope Management include procesele necesare asigurarii efectuarii tuturor activitatilor necesare finalizarii cu succes a proiectului. Preliminar PSM Project Scope Management focalizeaza pe definirea si controlula ceea ce este si nu este inclus in proiect. Aceste procese interactioneaza intre ele cit si cu altele din alte zone de cunoastere. Fiecare proces, in general,apare cel putin o data in fiecare proiect. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca fiind elemente discrete cu interfete bine definite, practica deseori le suprapune si le pozitioneaza chiar interferind. PSM Project Scope Management subprocese majore Initierea (Initiation) - autorizarea fazelor de proiect si a proiectului. Planificarea (Scope Planning) - dezvoltarea planului scris ca baza viitoare pentru deciziile viitoare. Definirea (Scope Definition) - subdivizarea rezultatelor marelui proiect in componente managerizabile mai mici Verificarea Anvergurii Proiectului (Scope Verification) - verificare formalitati Controlul Schimbarii (Scope Change Control) - controlul schimbarilor anvergurii proiectului. In Contextul PM termenul de SCOPE se poate referi la: -Anvergura Produsului (Product SCOPE) - trasaturile, functiunile ce caracterizeaza produsul -Anvergura Proiectului (Project Scope)- efortul ce trebuie depus pentru livrarea conforma specificatiilor. -Linia de Baza a Anvergurii (Scope Baseline) - forme de evaluare a succesului care includ daca cerintele au fost satisfacute sau daca Linia de Baza a Anvergurii (Scope Baseline) a fost realizat, un fel de minima satisfacere a cerintelor. Initierea (Initiation) preliminarii descrierea produsului planul strategic criterile de selectie a proiectului informatia istorica instrumente selectia proiectului judecata de expert rezultate diagrama/harta proiectului identificarea insarcinarea project managerului constringeri asumari si presupuneri Planificarea (Scope Planning) preliminarii descrierea produsului harta proiectului constringeri asumari si presupuneri instrumente analiza produsului analiza cost/beneficii identificarea alternativelor judecata de expert rezultate scope statement sprijinirea detaliilor planul de managemntul anvergurii Definirea (Scope Definition) preliminarii scope statement constringeri presupuneri si asumari alte rezultate decurgind din planificare informatia istorica instrumente work breakdown structure- sabloane descompuneri in elemente componente rezultate work breakdown structure- structura de lucru actualizari referitoare la anvergura proiectului Verificarea Anvergurii Proiectului (Scope Verification) preliminarii rezultatele efortului depus documentatia de produs structura wbs utilizata planul de proiect instrumente inspectia rezultate acceptarile formale Controlul Schimbarii (Scope Change Control) preliminarii structura wbs raportarile de evolutie a proiectului cerintele de schimbare planul de managementul anvergurii proiectului instrumente si tehnici sistem de control a schimbarii anvergurii proiectului masurarea evaluarea evolutiei proiectului planificarea aditionala rezultate schimbarile parametrilor anvergurii actiunile corective concluzii rezultate din procese ajustarile liniei de baza
PTM Managementul Timpului (duratei)de proiect(Project Time Management)
PTM Managementul Timpului (duratei)de proiect(Project Time Management)
PTM Managementul Timpului (duratei)de proiect(Project Time Management) include procesele necesare sa asigure finalizarea la timp a proiectului. Principalele subprocese Definirea activitati (Activity Duration) - identificarea activitatilor specifice care trebuie sa fie efectuate pentru a produce diferitele rezultate de proiect. Secventializarea activitatilor (Activity Sequencing) - identificarea si trecerea in evidente a elementelor de dependenta si interactivitate a activitatilro cit si ordinea de desfasurare. Estimarea Duratei Activitatilor (Activity Duration Estimating) estimarea perioadei de efort in ore de munca necesare finalizarii proiectului. Elaborarea Agendei Proiectului(Schedule Development) analiza secvetializarii,aordinii activitatilor, a duratelor activitatilor si a cererilor de resurse necesare pentru a putea sa se creeze agenda de lucru a proiectului. Elaborarea Agendei de Control(Schedule Control) reflecta controlul schimbarilor Definirea activitati (Activity Duration) preliminarii wbs work breakdown structure scope statement informatii istorice constringeri estimari evaluari si presupuneri judecata unui expert instrumente instrumente sabloane, descompunere in componente rezultate lista de activitati sprijinirea detaliilor actualizarea wbs Secventializarea activitatilor (Activity Sequencing) preliminarii lista activitatilor descrirea produslui dependentele obligatorii dependetele discretionare dependentele externe jaloanele proiectului (milestones) instrumente retea cu activitatile in noduri PDM - Precedence Diagramming Method retea cu activitatile pe sageti Arrow Diagramming Method retea cu metde conditionale Conditional Diagramming Method sabloane de retele network templates rezultate diagramele retelelor de proiect actualizarea listei de activitati Estimarea Duratei Activitatilor (Activity Duration Estimating) preliminarii lista de activitati constringeri asumari presupuneri estimari necesarul de resurse capacitatea de obtinere de la furnizori a resurselor informatia istorica riscurile identificate instrumente judecata expertului estimarea prin analogii duratele estimate cantitaiv rezerve de timp(contingente) rezultate estimari ale duratelor activitatilor baze de estimare actualizari ale listelor de activitati Elaborarea Agendei Proiectului(Schedule Development) preliminarii diagramele retea ale proiectului estimarile duratelor activitatilor necesarul de resurse descrierea bugetului de resurse calendare resurse presupuneri estimari evaluari asumari linii calauzitoare si elemente de frinare ale proiectului, dispersori de energie si flux de activitati planul de management al riscului atributele activitatilor instrumente analiza matematica a proceselor compresia duratelor simularile software project management structura de codare rezultate agenda proiectului sprijinirea detaliilor planul de managementul agendei actualizari necesarului de resurse Elaborarea Agendei de Control(Schedule Control) preliminarii agenda proiectului raportarile de eveniment solicitarile de schimbare plan de managementul agendei instrumente sistem de control al schimbarii agendei masurarea evaluarea performantei planificare aditionala software project management analiza variationala rezultate actualizarea programului din agenda actiuni corective lectii invatate
PTM Managementul Timpului (duratei)de proiect(Project Time Management) include procesele necesare sa asigure finalizarea la timp a proiectului. Principalele subprocese Definirea activitati (Activity Duration) - identificarea activitatilor specifice care trebuie sa fie efectuate pentru a produce diferitele rezultate de proiect. Secventializarea activitatilor (Activity Sequencing) - identificarea si trecerea in evidente a elementelor de dependenta si interactivitate a activitatilro cit si ordinea de desfasurare. Estimarea Duratei Activitatilor (Activity Duration Estimating) estimarea perioadei de efort in ore de munca necesare finalizarii proiectului. Elaborarea Agendei Proiectului(Schedule Development) analiza secvetializarii,aordinii activitatilor, a duratelor activitatilor si a cererilor de resurse necesare pentru a putea sa se creeze agenda de lucru a proiectului. Elaborarea Agendei de Control(Schedule Control) reflecta controlul schimbarilor Definirea activitati (Activity Duration) preliminarii wbs work breakdown structure scope statement informatii istorice constringeri estimari evaluari si presupuneri judecata unui expert instrumente instrumente sabloane, descompunere in componente rezultate lista de activitati sprijinirea detaliilor actualizarea wbs Secventializarea activitatilor (Activity Sequencing) preliminarii lista activitatilor descrirea produslui dependentele obligatorii dependetele discretionare dependentele externe jaloanele proiectului (milestones) instrumente retea cu activitatile in noduri PDM - Precedence Diagramming Method retea cu activitatile pe sageti Arrow Diagramming Method retea cu metde conditionale Conditional Diagramming Method sabloane de retele network templates rezultate diagramele retelelor de proiect actualizarea listei de activitati Estimarea Duratei Activitatilor (Activity Duration Estimating) preliminarii lista de activitati constringeri asumari presupuneri estimari necesarul de resurse capacitatea de obtinere de la furnizori a resurselor informatia istorica riscurile identificate instrumente judecata expertului estimarea prin analogii duratele estimate cantitaiv rezerve de timp(contingente) rezultate estimari ale duratelor activitatilor baze de estimare actualizari ale listelor de activitati Elaborarea Agendei Proiectului(Schedule Development) preliminarii diagramele retea ale proiectului estimarile duratelor activitatilor necesarul de resurse descrierea bugetului de resurse calendare resurse presupuneri estimari evaluari asumari linii calauzitoare si elemente de frinare ale proiectului, dispersori de energie si flux de activitati planul de management al riscului atributele activitatilor instrumente analiza matematica a proceselor compresia duratelor simularile software project management structura de codare rezultate agenda proiectului sprijinirea detaliilor planul de managementul agendei actualizari necesarului de resurse Elaborarea Agendei de Control(Schedule Control) preliminarii agenda proiectului raportarile de eveniment solicitarile de schimbare plan de managementul agendei instrumente sistem de control al schimbarii agendei masurarea evaluarea performantei planificare aditionala software project management analiza variationala rezultate actualizarea programului din agenda actiuni corective lectii invatate
PCM Managementul Costului de Proiect (Project Cost Management)
PCM Managementul Costului de Proiect (Project Cost Management)
PCM Managementul Costului de Proiect (Project Cost Management) include procesele cerute care sa asigure ca proiectul va fi finalizat in limitele bugetului aprobat. Principalele subprocese ale PCM Managementul Costului de Proiect (Project Cost Management) 1.Planificarea resurselor (Resource Planning) determinind care resurse(oameni, echipament,materiale) si ce cantitati in parte, ar trebui utilizate pentru a operationaliza activitatile de proiect. 2.Estimarea Costului (Cost Estimating) - dezvoltarea unei aproximatii(estimari)a costului resurselor necesare finalziarii activitatilor proiectului. 3.Bugetarea Costului (Cost Budgeting) alocarea unei estimari de cost generale a activitatilor de munca depusa indiviidual. 4.Controlul Costului(Cost Control) controlul tuturor schimbarilor bugetului de proiect. PCM Managementul Costului de Proiect este in special preocuoat cu costul resurselor necesare finalizarii activitatilor proiectului. Oricum PCM Managementul Costului de Proiect ar trebui sa considere efectul deciziilor de proiect asupra costurilor, prin folosirea produslui proiectului. De exemplu, limitind numarul de verificari/revizuiri ale proiectului se poate reduce costul de proiect ridicind insa cheltuielile legate de exploatare pe care le va intreprinde clientul insa. Aceasta perspectiva ampla de privire a PCM Managementul Costului de Proiect este deseori denumita costurile ciclului de viata(life cycle costing) . Life cycle costing impreuna cu tehnicile de Ingineria Valorii sunt folosite pentru reducerea costului si timpului,pentru cresterea calitatii si performantei cit sipentru optimizarea macanismului de decizie. In multe zone de aplicatie, previzionind si analizind perspectiva performantei financiare a prodsului proiectului e facuta exterior proiectului. In altele (in cazul proiectelor de investitii mobiliare), PCM Managementul Costului de Proiect include de aemenea acest efort. Cind asemenea predictii si analize sunt incluse, PCM Managementul Costului de Proiect va include procese aditionale si tehnici numeroase de managemnt general cum ar fi contul de profit si pierderi, elementele de fezabilitate, rata profitului, rata dobinzii, perioada de amortizare. PCM Managementul Costului de Proiect ar trebui sa considere de asemenea si informatiile care vin din partea participantilor (stakeholders) - diferiti participanti pot masura si dimensiona costurile proiectului in maniere specifice si in momente cu totul diferite ale proiectului. De exeplu, costul de achizitie al unui articol poate fi masurat in diferite momente, cind e sesizat ca necesar cind cadrul proiectului, cind e comandat furnizorului, cind e livrat, cind e exploatat si in functiune sau/si cind e trecut in evidentele contabile. Cind costurile proiectului sunt folosite ca o componenta de recompensa sau de recunoasterea sistemului, costurile controlabile si necontrolabile ar trebui estimate si bugetate separat, cu scopul de a asigura astfel faptul ca premierea va reflecta performanta respectiva. In cazul unor proiecte, in special in cazul celor reduse ca dimensiune, planificarea resurselor (resource planning), estimarea de costuri(cost estimating) cit si bugetarea costurilor(cost budgeting) sunt strict legate de faptul ca ele sunt privite ca un singur proces(pot fi efectuate de un singur individ in cadrul unei perioade scurte de timp). Ele sunt prezentate ca procese distincte deoarece instrumentele in parte, sunt diferite. Abilitatea de a influenta costurile este cea mai mare in perioadele initiale ale proiectului cit multe din obiective nu au o definire limpede si riguroasa. Analiza principalelor subprocese ale PCM 1.Planificarea resurselor (Resource Planning) preliminarii wbs work breakdown structure informatii istorice scope statement descrierea generala de resurse estimarile duratei activitatilor instrumente judecata de expert identificarea alternativelor software de management de proiect rezultate cerintele de resurse 2.Estimarea Costului (Cost Estimating) preliminarii wbs work breakdown structure necesarul de resurse cotatiile resurselor estimarile duratelor activitatilor estimatoare informatie istorica riscurile instrumente estimarile folosind analogia modelarea parametrica estimarea bottom up mijloace computerizate metode suplimentare de estimarea costurilor rezultate estimarea costurilor sprijimul detaiilor de proiect prin evidenta costurilor lor plan de managemnetul costului 3.Bugetarea Costului (Cost Budgeting) preliminarii estimarea costurilorwbs work breakdown structure agenda proiectului planul de managementul riscului instrumente tehnici si instrumente de bugetarea costurilor rezultate costuri initiale (cost baseline) 4.Controlul Costului(Cost Control) controlul tuturor schimbarilor bugetului de proiect. preliminarii costuri initiale (cost baseline) rapoarte de activitate cerinte de schimbare planul de managemnt al costului instrumente sistemul de control a schimbarii costului masurarea performantei/rezultatului managemntul valorii adaugate (EVM) earned value management planificare aditionala instrumente computerizate rezultate estimarile de costuri revizuite actualizari de buget actiuni corective estimarea la finalizare inchiderea proiectului lectii invatate, ceea ce e dobindit ca experienta
PCM Managementul Costului de Proiect (Project Cost Management) include procesele cerute care sa asigure ca proiectul va fi finalizat in limitele bugetului aprobat. Principalele subprocese ale PCM Managementul Costului de Proiect (Project Cost Management) 1.Planificarea resurselor (Resource Planning) determinind care resurse(oameni, echipament,materiale) si ce cantitati in parte, ar trebui utilizate pentru a operationaliza activitatile de proiect. 2.Estimarea Costului (Cost Estimating) - dezvoltarea unei aproximatii(estimari)a costului resurselor necesare finalziarii activitatilor proiectului. 3.Bugetarea Costului (Cost Budgeting) alocarea unei estimari de cost generale a activitatilor de munca depusa indiviidual. 4.Controlul Costului(Cost Control) controlul tuturor schimbarilor bugetului de proiect. PCM Managementul Costului de Proiect este in special preocuoat cu costul resurselor necesare finalizarii activitatilor proiectului. Oricum PCM Managementul Costului de Proiect ar trebui sa considere efectul deciziilor de proiect asupra costurilor, prin folosirea produslui proiectului. De exemplu, limitind numarul de verificari/revizuiri ale proiectului se poate reduce costul de proiect ridicind insa cheltuielile legate de exploatare pe care le va intreprinde clientul insa. Aceasta perspectiva ampla de privire a PCM Managementul Costului de Proiect este deseori denumita costurile ciclului de viata(life cycle costing) . Life cycle costing impreuna cu tehnicile de Ingineria Valorii sunt folosite pentru reducerea costului si timpului,pentru cresterea calitatii si performantei cit sipentru optimizarea macanismului de decizie. In multe zone de aplicatie, previzionind si analizind perspectiva performantei financiare a prodsului proiectului e facuta exterior proiectului. In altele (in cazul proiectelor de investitii mobiliare), PCM Managementul Costului de Proiect include de aemenea acest efort. Cind asemenea predictii si analize sunt incluse, PCM Managementul Costului de Proiect va include procese aditionale si tehnici numeroase de managemnt general cum ar fi contul de profit si pierderi, elementele de fezabilitate, rata profitului, rata dobinzii, perioada de amortizare. PCM Managementul Costului de Proiect ar trebui sa considere de asemenea si informatiile care vin din partea participantilor (stakeholders) - diferiti participanti pot masura si dimensiona costurile proiectului in maniere specifice si in momente cu totul diferite ale proiectului. De exeplu, costul de achizitie al unui articol poate fi masurat in diferite momente, cind e sesizat ca necesar cind cadrul proiectului, cind e comandat furnizorului, cind e livrat, cind e exploatat si in functiune sau/si cind e trecut in evidentele contabile. Cind costurile proiectului sunt folosite ca o componenta de recompensa sau de recunoasterea sistemului, costurile controlabile si necontrolabile ar trebui estimate si bugetate separat, cu scopul de a asigura astfel faptul ca premierea va reflecta performanta respectiva. In cazul unor proiecte, in special in cazul celor reduse ca dimensiune, planificarea resurselor (resource planning), estimarea de costuri(cost estimating) cit si bugetarea costurilor(cost budgeting) sunt strict legate de faptul ca ele sunt privite ca un singur proces(pot fi efectuate de un singur individ in cadrul unei perioade scurte de timp). Ele sunt prezentate ca procese distincte deoarece instrumentele in parte, sunt diferite. Abilitatea de a influenta costurile este cea mai mare in perioadele initiale ale proiectului cit multe din obiective nu au o definire limpede si riguroasa. Analiza principalelor subprocese ale PCM 1.Planificarea resurselor (Resource Planning) preliminarii wbs work breakdown structure informatii istorice scope statement descrierea generala de resurse estimarile duratei activitatilor instrumente judecata de expert identificarea alternativelor software de management de proiect rezultate cerintele de resurse 2.Estimarea Costului (Cost Estimating) preliminarii wbs work breakdown structure necesarul de resurse cotatiile resurselor estimarile duratelor activitatilor estimatoare informatie istorica riscurile instrumente estimarile folosind analogia modelarea parametrica estimarea bottom up mijloace computerizate metode suplimentare de estimarea costurilor rezultate estimarea costurilor sprijimul detaiilor de proiect prin evidenta costurilor lor plan de managemnetul costului 3.Bugetarea Costului (Cost Budgeting) preliminarii estimarea costurilorwbs work breakdown structure agenda proiectului planul de managementul riscului instrumente tehnici si instrumente de bugetarea costurilor rezultate costuri initiale (cost baseline) 4.Controlul Costului(Cost Control) controlul tuturor schimbarilor bugetului de proiect. preliminarii costuri initiale (cost baseline) rapoarte de activitate cerinte de schimbare planul de managemnt al costului instrumente sistemul de control a schimbarii costului masurarea performantei/rezultatului managemntul valorii adaugate (EVM) earned value management planificare aditionala instrumente computerizate rezultate estimarile de costuri revizuite actualizari de buget actiuni corective estimarea la finalizare inchiderea proiectului lectii invatate, ceea ce e dobindit ca experienta
PQM Managementul calitatii Proiectului (Project Quality Management)
PQM Managementul calitatii Proiectului (Project Quality Management)
PQM Managementul Calitatii Proiectului (Project Quality Management) include procesele necesare asigurarii nivelului de satisfactie solictat, incluzind 'toate activitatile generale de management care determina in cadrul sistemului de calitate, cresterea calitatii,politicile de calitate, obiectivele de atins in domeniul calitatii, asigurarea calitatii, controlul si cresterea calitatii'. Procese majore PQM Managementul calitatii Proiectului (Project Quality Management) : Planificarea Calitatii(QUALITY PLANNING) Asigurarea Calitatii(QUALITY ASSURANCE) Controlul Calitatii(QUALITY CONTROL) Aceste procese interactioneaza intre ele cit si cu altele din alte zone de cunoastere. Fiecare proces, in general, apare cel putin o data in fiecare proiect. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca fiind elemente discrete cu interfete bine definite, practica deseori le suprapune si le pozitioneaza chiar interferind. Planificarea Calitatii(QUALITY PLANNING) preliminarii politica legata de calitate in cadrul proiectului obiectivul proiectului (scope statement) descrierea produsului standarde si reglementari rezultatele altor procese cu care interfereaza practica planificarii calitatii instrumente analiza cost/beneficii analiza fluxurilor si a reprezentarea prin diagrame(Flowcharting) derularea unor experimente costurile calitatii rezultate planul de managemntul calitatii proiectului definitii operationale liste de verificari preliminarii catre alte procese Asigurarea Calitatii(QUALITY ASSURANCE) preliminarii planul de managementul calitatii proiectului rezultatele masuratorilor de controlul calitatii definitii operationale instrumente instrumente si tehnici de planificarea calitatii audituri referitoare la calitate rezultate cresteri ale calitatii Controlul Calitatii(QUALITY CONTROL) preliminarii rezultatele muncii planul de management al calitatii defintii operationale liste de verificari instrumente inspectii, diagrame de control, diagrame pareto, sampling statistic, organigrame, analize de trend rezultate cresterea calitatii deciziile de acceptanta rework liste de verificare imbunatatite ajustari de proces Echipa de proiect mai trebuie sa tina cont de : -satisfacerea clientilor- intelegerea managementul si influentarea nevoilor astfel incit clientului sa ii fie inimpinat ecererile si sa se obtina satisfactia acestuia. Aceasta presupune combinarea acomodarii la cerinte (proiectul trebuie sa aiba finalitatea care este deja hotarita, el va indeplini ceea ce se spune ca va indeplini) si potrivirea cu scopul pentru care e creat(produsul sau serviciul va satisface nevoile reale) - prevenirea prin inspectie - costul d eprevenirea greselilor este mai mic decit costul corectarii acestora, lucru realizabil prin inspectie. -managementul responsabilitatii - succesul proiectul implica si participarea tuturor membrilor echipei de proiect, raminind insa responsabilitatea managemntului de a asigura resursele necesare reusitei. - procesele din interiorul fazelor - ciclul repetat plan-do-check-act(planifica-executa-verifica-reactioneaza) este similar in cazul in care fazele si procesele proiectului se combina.
PQM Managementul Calitatii Proiectului (Project Quality Management) include procesele necesare asigurarii nivelului de satisfactie solictat, incluzind 'toate activitatile generale de management care determina in cadrul sistemului de calitate, cresterea calitatii,politicile de calitate, obiectivele de atins in domeniul calitatii, asigurarea calitatii, controlul si cresterea calitatii'. Procese majore PQM Managementul calitatii Proiectului (Project Quality Management) : Planificarea Calitatii(QUALITY PLANNING) Asigurarea Calitatii(QUALITY ASSURANCE) Controlul Calitatii(QUALITY CONTROL) Aceste procese interactioneaza intre ele cit si cu altele din alte zone de cunoastere. Fiecare proces, in general, apare cel putin o data in fiecare proiect. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca fiind elemente discrete cu interfete bine definite, practica deseori le suprapune si le pozitioneaza chiar interferind. Planificarea Calitatii(QUALITY PLANNING) preliminarii politica legata de calitate in cadrul proiectului obiectivul proiectului (scope statement) descrierea produsului standarde si reglementari rezultatele altor procese cu care interfereaza practica planificarii calitatii instrumente analiza cost/beneficii analiza fluxurilor si a reprezentarea prin diagrame(Flowcharting) derularea unor experimente costurile calitatii rezultate planul de managemntul calitatii proiectului definitii operationale liste de verificari preliminarii catre alte procese Asigurarea Calitatii(QUALITY ASSURANCE) preliminarii planul de managementul calitatii proiectului rezultatele masuratorilor de controlul calitatii definitii operationale instrumente instrumente si tehnici de planificarea calitatii audituri referitoare la calitate rezultate cresteri ale calitatii Controlul Calitatii(QUALITY CONTROL) preliminarii rezultatele muncii planul de management al calitatii defintii operationale liste de verificari instrumente inspectii, diagrame de control, diagrame pareto, sampling statistic, organigrame, analize de trend rezultate cresterea calitatii deciziile de acceptanta rework liste de verificare imbunatatite ajustari de proces Echipa de proiect mai trebuie sa tina cont de : -satisfacerea clientilor- intelegerea managementul si influentarea nevoilor astfel incit clientului sa ii fie inimpinat ecererile si sa se obtina satisfactia acestuia. Aceasta presupune combinarea acomodarii la cerinte (proiectul trebuie sa aiba finalitatea care este deja hotarita, el va indeplini ceea ce se spune ca va indeplini) si potrivirea cu scopul pentru care e creat(produsul sau serviciul va satisface nevoile reale) - prevenirea prin inspectie - costul d eprevenirea greselilor este mai mic decit costul corectarii acestora, lucru realizabil prin inspectie. -managementul responsabilitatii - succesul proiectul implica si participarea tuturor membrilor echipei de proiect, raminind insa responsabilitatea managemntului de a asigura resursele necesare reusitei. - procesele din interiorul fazelor - ciclul repetat plan-do-check-act(planifica-executa-verifica-reactioneaza) este similar in cazul in care fazele si procesele proiectului se combina.
PH/RM - Managementul Resursei Umane de Proiect-Project Human Resource Management
PH/RM - Managementul Resursei Umane de Proiect-Project Human Resource Management
PH/RM - Managementul Resursei Umane de Proiect-Project Human Resource Management, include procesele necesarerealizarii cele mai performante a efortului siangajamentului celor implicati si participanti la proiect.Sunt inclusi toti participantii, sponsori, clienti,beneficiari, parteneri, contribuitor individuali,. Principalele subprocese Planificarea organizationala(Organizational Planning) -identificarea, luarea in evidenta documentelor siinsarcinarea rolurilor de proiect, a responsabilitatilor siierarhizarea relatiilor. Achizitia de personal(Staff Aquisition)- obtinerearesurselor umane necesare. Dezvoltarea echipei(Team Development)-dezvoltareacompetentelor de grup si individuale care vor asiguracresterile de performanta ale proiectului. Procesele interactioneaza intre ele cit si cu alte zone decunostinte. Fiecare proces va necesita alocarea unui efortspecific de la una sau mai multe persoane implicate saugrupuri, bazind toata actiunea pe nevoile proiectului. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca elementediscrete si cu interfete bine definite, practica poatesuprapune si interactiona elementele ca atare. Planificarea organizationala(Organizational Planning) preliminarii interfetele proiectului necesarul de personal (de staffing) constringeri instrumente modele sabloane practici in domeniul resurselor umane teoria organizationala analiza participantilor(stakeholders) rezultate desemnari, alocari, atribuiri ale rolurilor siresponsabilitatilor plan de managementul personalului organigrama structurii/ diagrama firmei furnizarea de detalii Achizitia de personal(Staff Aquisition) preliminarii plan de managementul personalului descrierea rolurilor atributiilor specificatiile de pozitieconform rolurilor practici de recrutare instrumente negocierile preinsarcinarile procurarile, achizitiile rezultatele insarcinarile personalului de proiect directorul echipei de proiect Dezvoltarea echipei(Team Development) preliminarii planul proiectului personalul de proiect plan de managementul personalului raportarile de evolutie a proiectului feedback extern instrumente activitati de team building abilitati generale de management sisteme de recunoasterea meritelor si sisteme de premieresi recompensare training collocation rezultate cresteri de perfromanta in evolutia proiectului preliminarii le evaluarea evolutiei si a performantei
PH/RM - Managementul Resursei Umane de Proiect-Project Human Resource Management, include procesele necesarerealizarii cele mai performante a efortului siangajamentului celor implicati si participanti la proiect.Sunt inclusi toti participantii, sponsori, clienti,beneficiari, parteneri, contribuitor individuali,. Principalele subprocese Planificarea organizationala(Organizational Planning) -identificarea, luarea in evidenta documentelor siinsarcinarea rolurilor de proiect, a responsabilitatilor siierarhizarea relatiilor. Achizitia de personal(Staff Aquisition)- obtinerearesurselor umane necesare. Dezvoltarea echipei(Team Development)-dezvoltareacompetentelor de grup si individuale care vor asiguracresterile de performanta ale proiectului. Procesele interactioneaza intre ele cit si cu alte zone decunostinte. Fiecare proces va necesita alocarea unui efortspecific de la una sau mai multe persoane implicate saugrupuri, bazind toata actiunea pe nevoile proiectului. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca elementediscrete si cu interfete bine definite, practica poatesuprapune si interactiona elementele ca atare. Planificarea organizationala(Organizational Planning) preliminarii interfetele proiectului necesarul de personal (de staffing) constringeri instrumente modele sabloane practici in domeniul resurselor umane teoria organizationala analiza participantilor(stakeholders) rezultate desemnari, alocari, atribuiri ale rolurilor siresponsabilitatilor plan de managementul personalului organigrama structurii/ diagrama firmei furnizarea de detalii Achizitia de personal(Staff Aquisition) preliminarii plan de managementul personalului descrierea rolurilor atributiilor specificatiile de pozitieconform rolurilor practici de recrutare instrumente negocierile preinsarcinarile procurarile, achizitiile rezultatele insarcinarile personalului de proiect directorul echipei de proiect Dezvoltarea echipei(Team Development) preliminarii planul proiectului personalul de proiect plan de managementul personalului raportarile de evolutie a proiectului feedback extern instrumente activitati de team building abilitati generale de management sisteme de recunoasterea meritelor si sisteme de premieresi recompensare training collocation rezultate cresteri de perfromanta in evolutia proiectului preliminarii le evaluarea evolutiei si a performantei
PCommM Managementul Comunicatiilor de Proiect (Project Communications Management)
PCommM Managementul Comunicatiilor de Proiect (Project Communications Management)
PCommM Managementul Comunicatiilor de Proiect (Project Communications Management)include procesele necesare sa asigure din timp si corespunzator generarea, colectarea, diseminarea, stocarea si cea mai actuala dispunere a informatiilor de proiect. PCommM asigura legaturile critice intre oameni, idei, informatii si alti factori care contribuie la finalizarea de succes a proiectului. Cei implicati in proiect trebuie sa fie pregatiti pentru a trimite si primi informatii, mesaje, documente, elemente de corespondenta, trebuie sa inteleaga limbajul cit si cum sa comunice, din postura de parte implicata in finalizarea proiectului. Principalele procese majore care compun PCommM: Planificarea Comunicatiilor(Communications Planning) Distribuirea Informatiilor(Information Distribution) Raportarea Evolutiei proceselor de proiect(PerformanceReporting) Finalizarea Administrativa(Administrative Closure) Planificarea Comunicatiilor(Communications Planning) determina informatiile si necesarul care trebuie furnizatparticipantilor, modul si calitatea in care beneficiaza deinformatii, cind e necesara livrarea acesteia si modul delivrare. Distribuirea Informatiilor(Information Distribution)-livrarea catre participanti a informatiilor in manieraexpeditiva si in timp, conform cotei de actualitate. Raportarea Evolutiei proceselor de proiect(PerformanceReporting)- colectarea si diseminarea informatiilor legatede evolutia proiectului cit si a proceselor, incluzindraportarile, masurarea progresului,previziunile Aceste procese interactioneaza intre ele cit si cu altele din alte zone de cunoastere. Fiecare proces, in general, apare cel putin o data in fiecare proiect. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca fiind elemente discrete cu interfete bine definite, practica deseori le suprapune si le pozitioneaza chiar interferind. Deprinderile profesionale de comunicare sunt strins legate de PCommM. Comunicarea e un subiect vast implicind un corp de cunostinte care nu e unic fiecarui proiect in parte,exemple: - modelul emitator/receptor- comunicarea, barierele, bucla de feedback -alegerea vectorului de transmiterea informatiei-scris oralformal informal -stilul de redactare-stilul activ vs pasiv, frazarea,alegerea cuvintelor -tehnicile de prezentare-limbajul trupului, mijloace vizuale, compensatori vizuali Tehnici de managementul sedintelor-agenda, managementul prioritati,conflicte PCommM subprocese majore Planificarea Comunicatiilor(Communications Planning) Distribuirea Informatiilor(Information Distribution) Raportarea Evolutiei proceselor de proiect(PerformanceReporting) Finalizarea Administrativa(Administrative Closure) Planificarea Comunicatiilor(Communications Planning) preliminarii cerintele de comunicare tehnologia de comunicatii constringerile asumari,optiuni si scenarii instrumente-analiza participantilor(stakeholders) rezultate plan de managementul comunicatiilor Distribuirea Informatiilor(Information Distribution) preliminarii rezultatele efortului,muncii depuse plan de managementul comunicatiilor planul proiectului instrumente abilitatile de comunicare sisteme de retinere/stocare informatii metode de distribuirea informatiilor rezultate inregistrari, raportari,prezentari de proiect Raportarea Evolutiei proceselor de proiect(PerformanceReporting) preliminarii rezultatele efortului,muncii depuse plan de managementul comunicatiilor planul proiectului inregistrari, raportari,prezentari de proiect instrumente analiza evolutiei proiectului analize varianta, tendinte, valoare dobindita tehnici si instrumente de distribuirea informatiilor rezultate raportari ale evolutiei proceselor solicitarile de schimbare Finalizarea Administrativa(Administrative Closure) preliminarii documentatia de masurarea, evaluare a perfromantei,rezultatelor, evolutiei documnetatia de produs inregistrari, raportari,prezentari de proiect instrumente tehnici&instrumente de analiza si raportarea evolutiei,rezultatelor, performantei inregistrari, raportari,prezentari de proiect rezultate arhive inchidere proiect lectii invatate.
PCommM Managementul Comunicatiilor de Proiect (Project Communications Management)include procesele necesare sa asigure din timp si corespunzator generarea, colectarea, diseminarea, stocarea si cea mai actuala dispunere a informatiilor de proiect. PCommM asigura legaturile critice intre oameni, idei, informatii si alti factori care contribuie la finalizarea de succes a proiectului. Cei implicati in proiect trebuie sa fie pregatiti pentru a trimite si primi informatii, mesaje, documente, elemente de corespondenta, trebuie sa inteleaga limbajul cit si cum sa comunice, din postura de parte implicata in finalizarea proiectului. Principalele procese majore care compun PCommM: Planificarea Comunicatiilor(Communications Planning) Distribuirea Informatiilor(Information Distribution) Raportarea Evolutiei proceselor de proiect(PerformanceReporting) Finalizarea Administrativa(Administrative Closure) Planificarea Comunicatiilor(Communications Planning) determina informatiile si necesarul care trebuie furnizatparticipantilor, modul si calitatea in care beneficiaza deinformatii, cind e necesara livrarea acesteia si modul delivrare. Distribuirea Informatiilor(Information Distribution)-livrarea catre participanti a informatiilor in manieraexpeditiva si in timp, conform cotei de actualitate. Raportarea Evolutiei proceselor de proiect(PerformanceReporting)- colectarea si diseminarea informatiilor legatede evolutia proiectului cit si a proceselor, incluzindraportarile, masurarea progresului,previziunile Aceste procese interactioneaza intre ele cit si cu altele din alte zone de cunoastere. Fiecare proces, in general, apare cel putin o data in fiecare proiect. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca fiind elemente discrete cu interfete bine definite, practica deseori le suprapune si le pozitioneaza chiar interferind. Deprinderile profesionale de comunicare sunt strins legate de PCommM. Comunicarea e un subiect vast implicind un corp de cunostinte care nu e unic fiecarui proiect in parte,exemple: - modelul emitator/receptor- comunicarea, barierele, bucla de feedback -alegerea vectorului de transmiterea informatiei-scris oralformal informal -stilul de redactare-stilul activ vs pasiv, frazarea,alegerea cuvintelor -tehnicile de prezentare-limbajul trupului, mijloace vizuale, compensatori vizuali Tehnici de managementul sedintelor-agenda, managementul prioritati,conflicte PCommM subprocese majore Planificarea Comunicatiilor(Communications Planning) Distribuirea Informatiilor(Information Distribution) Raportarea Evolutiei proceselor de proiect(PerformanceReporting) Finalizarea Administrativa(Administrative Closure) Planificarea Comunicatiilor(Communications Planning) preliminarii cerintele de comunicare tehnologia de comunicatii constringerile asumari,optiuni si scenarii instrumente-analiza participantilor(stakeholders) rezultate plan de managementul comunicatiilor Distribuirea Informatiilor(Information Distribution) preliminarii rezultatele efortului,muncii depuse plan de managementul comunicatiilor planul proiectului instrumente abilitatile de comunicare sisteme de retinere/stocare informatii metode de distribuirea informatiilor rezultate inregistrari, raportari,prezentari de proiect Raportarea Evolutiei proceselor de proiect(PerformanceReporting) preliminarii rezultatele efortului,muncii depuse plan de managementul comunicatiilor planul proiectului inregistrari, raportari,prezentari de proiect instrumente analiza evolutiei proiectului analize varianta, tendinte, valoare dobindita tehnici si instrumente de distribuirea informatiilor rezultate raportari ale evolutiei proceselor solicitarile de schimbare Finalizarea Administrativa(Administrative Closure) preliminarii documentatia de masurarea, evaluare a perfromantei,rezultatelor, evolutiei documnetatia de produs inregistrari, raportari,prezentari de proiect instrumente tehnici&instrumente de analiza si raportarea evolutiei,rezultatelor, performantei inregistrari, raportari,prezentari de proiect rezultate arhive inchidere proiect lectii invatate.
PRskM Managementul Riscurilor
PRskM Managementul Riscurilor
PRskM Managementul Riscurilor este procesul sistematic de identificarea,analiza si raspuns la riscurile care sunt aferente proiectului. Include maximizarea probabilitatii si consecintelor evenimentelor pozitive si minimizare aprobabilitatii si consecintelor evenimentelor adverse ale urmatoarelor procese majore: 1Planifcarea de managementul riscurilor (Risk ManagementPlanning) 2Identificarea riscurilor(Risk Identification) 3Analiza calitativa a riscurilor (Qualitative Risk Analysis) 4Analiza cantitativa a riscurilor(Quantitative RiskAnalysis) 5Planificarea raspunsului la risc (Risk Response Planning 6Control si Monitorizarea Riscurilor(Risk Monitoring andControl) Aceste procese interactioneaza intre ele cit si cu altele din alte zone de cunoastere. Fiecare proces, in general,apare cel putin o data in fiecare proiect. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca fiind elemente discrete cu interfete bine definite, practica deseori le suprapune si le pozitioneaza chiar interferind. Riscul asociat proiectului este acel eveniment sau conditievcare, daca isi face aparitia, are un efect pozitiv sauvnegativ asupra indepliniirii finale a proiectului. Riscul are o cauza iar la aparitie va avea si consecinte. Consecintele aparitiei si manifestarii riscurilor se resimtin modul cum proiectul va fi finalizat, afectind calitatea,bugetele, elementele de cost cit si planificarea. Conditiile riscului pot include aspecte de mediu ale proiectului care contribuie la riscuri, cum ar fi practicile de project management, dependenta de participanti externi care nu poate fi controlata. Riscul asociat proiectului include ambele elemente depresiune, ale finalizarii proiectului cit si oportunitatile de a imbunatati rezultatul final, originile unui astfel derisc apar din nesiguranta care este prezenta in fiecare proiect Organizatiile percep riscul ca pe amenintare directa la succesul proiectului. Riscurile care sunt amenintari la proiect pot fi acceptate daca ele sunt in echilibru cu rezultatul care s-ar obtine din asumarea riscurilor respective. De exemplu, adoptind o agenda de proiect accelerata care poate fi chiar devansata, riscul apare in finalizareasub obiectivelor la date in avans. Riscurille care pot deveni oportunitati influenteaza derularea proiectului in favoarea unei bune finalizari.O organizatie de succes este dedicata in demersurile saleanalizei riscurilor. Analiza riguroasa a riscurilor confera lumina si posibilitate reusitei. 1Planifcarea de managementul riscurilor (Risk ManagementPlanning) preliminarii politici de management de risc ale organizatiei definirea rolurilor si resonsabilitatilor tolerantele la risc ale participantilor(stakeholders) diagrama wbs de pachete de subactivitati instrumente-planificarea sedintelor rezultate - planul de managementul riscurilor 2Identificarea riscurilor(Risk Identification) preliminarii planul de managementul riscurilor rezultatele planificarii de proiect categoriile de risc informatiile istorice instrumente sumarizarea documentatiei adunarea colectarea de informatie tehnica necesaracontextlui liste de verificari analiza variantelor optionale tehnici de diagramizarea analiza optiunilor rezultate definirea clarificare prezentei consecinteolor efectelorriscurilor declansatori preliminarii catre alte procese 3Analiza calitativa a riscurilor (Qualitative Risk Analysis) preliminarii planul de managementul riscurilor riscuri identificate starea proiectului scari de probablitate si impact presupuneri,optiuni de analiza,scenarii instrumente probablitate si impactul riscurilor analizate matricea de evaluare probabilitate/impact testarea scenariilor,optiunilor,presupunerilor evaluarea si sistematizarea preciziei, acuratetii datelordetinute rezultate evaluarea generala la risc a proiectului lista de riscuri speciale, care vor fi analizatepreferential lista riscurilor care vor beneficia de analiza demanagement si de risc aditionala tendinte ale rezultatelor analizei calitative de risc 4Analiza cantitativa a riscurilor(Quantitative RiskAnalysis) preliminarii planul de management al riscurilor riscuri identificate lista riscurilor prioritare lista riscurilor care vor beneficia de analiza demanagement si de risc aditionala informatia istorica alte rezultate reiesite din planificare instrumente interviul analiza arborelui de decizii simularile rezultate lista riscurilor cantiitative prioritare analiza probabilistica asupra riscurilor si proiectului probabilitatea de obtinere a obiectivelor de cost si de timp tendinte a rezultatelor din analiza cantitativa a riscurilor 5Planificarea raspunsului la risc (Risk Response Planning preliminarii planul de management al riscurilor clasificarea riscurilor cantitative identificate lista riscurilor prioritare analiza probabilistica asupra riscurilor si proiectului probabilitatea de obtinere a obiectivelor de cost si de timp lista raspunsurilor la risc potentiale punctele de plecare ale riscurilor, pragurile de risc factori posesori de risc cauze comune de risc tendinte a rezultatelor din analiza cantitativa sicalitativa a riscurilor instrumente evitarea riscurilor asumarea riscurilor transferul riscurilor diminuare, reducere,atenuarea riscurilor rezultate planul de raspuns la riscuri riscuri reziduale riscuri secundare intelegeri contractuale rezerve de contingenta preliminarii ale altor procese preliminarii in vederea revizuirii planului de managementulriscurilor 6Control si Monitorizarea Riscurilor(Risk Monitoring andControl) preliminarii planul de managementul riscurilor planul de raspuns la riscuri comunicarea in cadrul proiectului analiza si identificarea riscurilor aditionale schimbarile din cadrul proiectului, schimbari inobiectivele rezultatului final instrumente audit proiect de raspuns la risc analiza periodica a riscurilor de proiect analiza valorii dobindite masurarea performantei tehnice planificarea de raspuns la riscurile aditionale rezultate planuri de interventie actiuni corective actualizari ale planurilor de raspuns la riscuri baza de date actualizari ale listelor de verificari la risc siidentificare noi riscuri
PRskM Managementul Riscurilor este procesul sistematic de identificarea,analiza si raspuns la riscurile care sunt aferente proiectului. Include maximizarea probabilitatii si consecintelor evenimentelor pozitive si minimizare aprobabilitatii si consecintelor evenimentelor adverse ale urmatoarelor procese majore: 1Planifcarea de managementul riscurilor (Risk ManagementPlanning) 2Identificarea riscurilor(Risk Identification) 3Analiza calitativa a riscurilor (Qualitative Risk Analysis) 4Analiza cantitativa a riscurilor(Quantitative RiskAnalysis) 5Planificarea raspunsului la risc (Risk Response Planning 6Control si Monitorizarea Riscurilor(Risk Monitoring andControl) Aceste procese interactioneaza intre ele cit si cu altele din alte zone de cunoastere. Fiecare proces, in general,apare cel putin o data in fiecare proiect. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca fiind elemente discrete cu interfete bine definite, practica deseori le suprapune si le pozitioneaza chiar interferind. Riscul asociat proiectului este acel eveniment sau conditievcare, daca isi face aparitia, are un efect pozitiv sauvnegativ asupra indepliniirii finale a proiectului. Riscul are o cauza iar la aparitie va avea si consecinte. Consecintele aparitiei si manifestarii riscurilor se resimtin modul cum proiectul va fi finalizat, afectind calitatea,bugetele, elementele de cost cit si planificarea. Conditiile riscului pot include aspecte de mediu ale proiectului care contribuie la riscuri, cum ar fi practicile de project management, dependenta de participanti externi care nu poate fi controlata. Riscul asociat proiectului include ambele elemente depresiune, ale finalizarii proiectului cit si oportunitatile de a imbunatati rezultatul final, originile unui astfel derisc apar din nesiguranta care este prezenta in fiecare proiect Organizatiile percep riscul ca pe amenintare directa la succesul proiectului. Riscurile care sunt amenintari la proiect pot fi acceptate daca ele sunt in echilibru cu rezultatul care s-ar obtine din asumarea riscurilor respective. De exemplu, adoptind o agenda de proiect accelerata care poate fi chiar devansata, riscul apare in finalizareasub obiectivelor la date in avans. Riscurille care pot deveni oportunitati influenteaza derularea proiectului in favoarea unei bune finalizari.O organizatie de succes este dedicata in demersurile saleanalizei riscurilor. Analiza riguroasa a riscurilor confera lumina si posibilitate reusitei. 1Planifcarea de managementul riscurilor (Risk ManagementPlanning) preliminarii politici de management de risc ale organizatiei definirea rolurilor si resonsabilitatilor tolerantele la risc ale participantilor(stakeholders) diagrama wbs de pachete de subactivitati instrumente-planificarea sedintelor rezultate - planul de managementul riscurilor 2Identificarea riscurilor(Risk Identification) preliminarii planul de managementul riscurilor rezultatele planificarii de proiect categoriile de risc informatiile istorice instrumente sumarizarea documentatiei adunarea colectarea de informatie tehnica necesaracontextlui liste de verificari analiza variantelor optionale tehnici de diagramizarea analiza optiunilor rezultate definirea clarificare prezentei consecinteolor efectelorriscurilor declansatori preliminarii catre alte procese 3Analiza calitativa a riscurilor (Qualitative Risk Analysis) preliminarii planul de managementul riscurilor riscuri identificate starea proiectului scari de probablitate si impact presupuneri,optiuni de analiza,scenarii instrumente probablitate si impactul riscurilor analizate matricea de evaluare probabilitate/impact testarea scenariilor,optiunilor,presupunerilor evaluarea si sistematizarea preciziei, acuratetii datelordetinute rezultate evaluarea generala la risc a proiectului lista de riscuri speciale, care vor fi analizatepreferential lista riscurilor care vor beneficia de analiza demanagement si de risc aditionala tendinte ale rezultatelor analizei calitative de risc 4Analiza cantitativa a riscurilor(Quantitative RiskAnalysis) preliminarii planul de management al riscurilor riscuri identificate lista riscurilor prioritare lista riscurilor care vor beneficia de analiza demanagement si de risc aditionala informatia istorica alte rezultate reiesite din planificare instrumente interviul analiza arborelui de decizii simularile rezultate lista riscurilor cantiitative prioritare analiza probabilistica asupra riscurilor si proiectului probabilitatea de obtinere a obiectivelor de cost si de timp tendinte a rezultatelor din analiza cantitativa a riscurilor 5Planificarea raspunsului la risc (Risk Response Planning preliminarii planul de management al riscurilor clasificarea riscurilor cantitative identificate lista riscurilor prioritare analiza probabilistica asupra riscurilor si proiectului probabilitatea de obtinere a obiectivelor de cost si de timp lista raspunsurilor la risc potentiale punctele de plecare ale riscurilor, pragurile de risc factori posesori de risc cauze comune de risc tendinte a rezultatelor din analiza cantitativa sicalitativa a riscurilor instrumente evitarea riscurilor asumarea riscurilor transferul riscurilor diminuare, reducere,atenuarea riscurilor rezultate planul de raspuns la riscuri riscuri reziduale riscuri secundare intelegeri contractuale rezerve de contingenta preliminarii ale altor procese preliminarii in vederea revizuirii planului de managementulriscurilor 6Control si Monitorizarea Riscurilor(Risk Monitoring andControl) preliminarii planul de managementul riscurilor planul de raspuns la riscuri comunicarea in cadrul proiectului analiza si identificarea riscurilor aditionale schimbarile din cadrul proiectului, schimbari inobiectivele rezultatului final instrumente audit proiect de raspuns la risc analiza periodica a riscurilor de proiect analiza valorii dobindite masurarea performantei tehnice planificarea de raspuns la riscurile aditionale rezultate planuri de interventie actiuni corective actualizari ale planurilor de raspuns la riscuri baza de date actualizari ale listelor de verificari la risc siidentificare noi riscuri
PPrcM project procurement management managementul de proiect al achizitiilor
PPrcM project procurement management managementul de proiect al achizitiilor
PPrcM project procurement management managementul proiectal achizitiilor include procesele necesare obtinerii de bunuri si servicii exteriorare organizatiilor,necesare pentru atingerea obiectivelor propuse. Pentru simplificare, bunul sau serviciile vor fi definite cafiind produs(e). Planificarea achizitiilor determina ce sa achizitionezi sicind Planificarea solicitarilor- documnetele referitoare laproduse, caracteristici,specificatii cit si identificareasurselor potentiale care pot livra produsele. Solicitarea(Cererea de Oferta) obtinereacotatiilor,ofertelor,propunerilor Selectarea surselor - sourcing- selectarea furnizorilor dinrindul potentialilor. Administrarea contractelor - managementul relatiilor cufurnizorii. Inchiderea contractelor- completarea stabilirea detaliilorlegate de contracte, livrare cost cantitate calitateamplasamentul/locatia unde se va face livrarea. Procesele interactioneaza intre ele cit si cu alte zone decunostinte. Fiecare proces va necesita alocarea unui efortspecific de la una sau mai multe persoane implicate saugrupuri, bazind toata actiunea pe nevoile proiectului. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca elementediscrete si cu interfete bine definite, practica poatesuprapune si interactiona elementele ca atare. PPrcM este analizat din perspectiva cumparatorului,incadrul relatiei stabilite dintre cumparator si furnizor,relatie care poate exista la mai multe niveluri in cadrulaceluiasi proiect. Functie de zona de aplicare, furnizorulpoate fi denumit subcontractor sau vinzator sau furnizor. Vinzatorul va actiona ca si cum vinzarea respectiva, vadeveni un proiect in sine. Cumparatorul devine astfel client si o persoana cheiepentru vinzator. Echipa de proiect a vinzatorului il va trata pe client cape un participant cheie la proiect (key stakeholder),echipa va trebui sa devina preocupata cu toate elementeleproceselor managementului de proiect(initierea,planificarea, executia, controlul, finalizarea) ci nu doarcu procesele care cuprind zona cunoasterii (procesele deintegrare, scope management, time management, qualitymanagement, comm management, riskmanagement, h/rmanagement,managementul achizitiilor-PPrcM ). Termenii siconditiile contractuale devin date preliminarii in cadrulproceselor proiectului de vinzare a vinzatorului. Contractul va contine de asemenea ca date deintrare(obiective de cost, rezultate majore-majordeliverables, etape majore/esentiale key milestones) saupoate limita optiunile echipei de vinzari(aprobarea deachizitie ar putea fi data de altcineva decit cumparatorulin sine, o persoana terta sau un departament). PPrcM managementul achizitiilor subprocese majore PPrcM 1 planificarea achiztiilor PPrcM 2 planificarea solicitarii PPrcM 3 solicitarea PPrcM 4 selectia surselor a furnizorilor PPrcM 5 administrarea contractelor PPrcM 6 incheierea contractelor PPrcM 1 planificarea achiztiilor 1preliminarii scopul, descrierea produsului, resursele achizitiei, conditiile de piata constringerile asumari arogari 2unelte/instrumente si tehnici efectuarea sau achizitia unei analize, discernamintul expertului, selectarea tipului de contract 3rezultate plan managementul achizitilor dare de seama referitor la activitatea de managementulachizitiilor PPrcM 2 planificarea solicitarii 1.preliminarii obtinerea,insusirea planului de management al achizitiilor dare de seama referitor la activitatea de managementulachizitiilor alte rezultate planificate pentru a fi obtinute 2unelte/instrumente si tehnici formele standards discernamintul expertului, 3rezultate documentele legate de achizitie criteriile de evaluare actualizarea darii de seama legata de managementulachizitiilor PPrcM PPrcM 3 Solicitarea 1.preliminarii documentele achiztiei listele vinzatorului/furnizorului calificat/acceptat 2.intrumente si tehnici confernte de prezentare,publicitatea 3.rezultate porpunerile de achizitie PPrcM 4 selectia surselor a furnizorilor 1.preliminarii-propunerile, criteriile deevaluare,politicile organizationale 2.instrumente&tehnici negociere contracte, estmari independente, sistemele de cintarire si scanare 3.rezultatele contractul PPrcM 5 administrarea contractelor 1.preliminarii contarctul rezultatele muncii solicitarile de schimbare facturile completate de furnizor, adevarata lor configuratie 2.instrumente&tehnici sistemul de control al schimbarii contractului raportarea perfromantei sistemul de efectuarea platilor rezultate corespondenta, schimbarile contractuale, cererile de plata, de achitare PPrcM 6 incheierea contractelor preliminarii documentatia contractuala instrumente&tehnici auditurile de pre achizitie rezultate formatul contractului, acceptarea formala finalizarea contractului
PPrcM project procurement management managementul proiectal achizitiilor include procesele necesare obtinerii de bunuri si servicii exteriorare organizatiilor,necesare pentru atingerea obiectivelor propuse. Pentru simplificare, bunul sau serviciile vor fi definite cafiind produs(e). Planificarea achizitiilor determina ce sa achizitionezi sicind Planificarea solicitarilor- documnetele referitoare laproduse, caracteristici,specificatii cit si identificareasurselor potentiale care pot livra produsele. Solicitarea(Cererea de Oferta) obtinereacotatiilor,ofertelor,propunerilor Selectarea surselor - sourcing- selectarea furnizorilor dinrindul potentialilor. Administrarea contractelor - managementul relatiilor cufurnizorii. Inchiderea contractelor- completarea stabilirea detaliilorlegate de contracte, livrare cost cantitate calitateamplasamentul/locatia unde se va face livrarea. Procesele interactioneaza intre ele cit si cu alte zone decunostinte. Fiecare proces va necesita alocarea unui efortspecific de la una sau mai multe persoane implicate saugrupuri, bazind toata actiunea pe nevoile proiectului. Cu toate ca aici procesele sunt descrise ca elementediscrete si cu interfete bine definite, practica poatesuprapune si interactiona elementele ca atare. PPrcM este analizat din perspectiva cumparatorului,incadrul relatiei stabilite dintre cumparator si furnizor,relatie care poate exista la mai multe niveluri in cadrulaceluiasi proiect. Functie de zona de aplicare, furnizorulpoate fi denumit subcontractor sau vinzator sau furnizor. Vinzatorul va actiona ca si cum vinzarea respectiva, vadeveni un proiect in sine. Cumparatorul devine astfel client si o persoana cheiepentru vinzator. Echipa de proiect a vinzatorului il va trata pe client cape un participant cheie la proiect (key stakeholder),echipa va trebui sa devina preocupata cu toate elementeleproceselor managementului de proiect(initierea,planificarea, executia, controlul, finalizarea) ci nu doarcu procesele care cuprind zona cunoasterii (procesele deintegrare, scope management, time management, qualitymanagement, comm management, riskmanagement, h/rmanagement,managementul achizitiilor-PPrcM ). Termenii siconditiile contractuale devin date preliminarii in cadrulproceselor proiectului de vinzare a vinzatorului. Contractul va contine de asemenea ca date deintrare(obiective de cost, rezultate majore-majordeliverables, etape majore/esentiale key milestones) saupoate limita optiunile echipei de vinzari(aprobarea deachizitie ar putea fi data de altcineva decit cumparatorulin sine, o persoana terta sau un departament). PPrcM managementul achizitiilor subprocese majore PPrcM 1 planificarea achiztiilor PPrcM 2 planificarea solicitarii PPrcM 3 solicitarea PPrcM 4 selectia surselor a furnizorilor PPrcM 5 administrarea contractelor PPrcM 6 incheierea contractelor PPrcM 1 planificarea achiztiilor 1preliminarii scopul, descrierea produsului, resursele achizitiei, conditiile de piata constringerile asumari arogari 2unelte/instrumente si tehnici efectuarea sau achizitia unei analize, discernamintul expertului, selectarea tipului de contract 3rezultate plan managementul achizitilor dare de seama referitor la activitatea de managementulachizitiilor PPrcM 2 planificarea solicitarii 1.preliminarii obtinerea,insusirea planului de management al achizitiilor dare de seama referitor la activitatea de managementulachizitiilor alte rezultate planificate pentru a fi obtinute 2unelte/instrumente si tehnici formele standards discernamintul expertului, 3rezultate documentele legate de achizitie criteriile de evaluare actualizarea darii de seama legata de managementulachizitiilor PPrcM PPrcM 3 Solicitarea 1.preliminarii documentele achiztiei listele vinzatorului/furnizorului calificat/acceptat 2.intrumente si tehnici confernte de prezentare,publicitatea 3.rezultate porpunerile de achizitie PPrcM 4 selectia surselor a furnizorilor 1.preliminarii-propunerile, criteriile deevaluare,politicile organizationale 2.instrumente&tehnici negociere contracte, estmari independente, sistemele de cintarire si scanare 3.rezultatele contractul PPrcM 5 administrarea contractelor 1.preliminarii contarctul rezultatele muncii solicitarile de schimbare facturile completate de furnizor, adevarata lor configuratie 2.instrumente&tehnici sistemul de control al schimbarii contractului raportarea perfromantei sistemul de efectuarea platilor rezultate corespondenta, schimbarile contractuale, cererile de plata, de achitare PPrcM 6 incheierea contractelor preliminarii documentatia contractuala instrumente&tehnici auditurile de pre achizitie rezultate formatul contractului, acceptarea formala finalizarea contractului
project champions (sustinatorii de proiect)
project champions (sustinatorii de proiect)
Deseori, in cadrul organizatiilor, cei din interior care propun idei generatoare de valoare vor ajunge in postura de a indeplini functia de manager de proiect.
Partidele isi aleg managerii de campanie electorala dintre personajele care au un viitor pregnant, spitalele aveau directori din rindul medicilor de elita, teatrele aveau conducatori din rindul unor mari actori si daca va ginditi la cinematografia romaneasca, traita in perpetua criza, veti remarca nume sonore de artisti in rindul Consiliului Cinematografiei dar rezultatele catastrofale.
Marin Preda a fost o perioada presedintele Uniunii Scriitorilor, a fost perioada cind si-a tiparit operele dar nu si perioada cind contestatiile si lipsa de performanta nu au lipsit din rezultate.
Project Champions (sustinatorii de proiect) sunt deseori atasati de partea 'manierista'/tehnica a proiectului, neglijind uneori fatal aspectele legate de resposabilitatile ce decurg prin administrarea priectului.
Nu este o regula generala in a mentiona ca cei orientati spre maniera sustinatorii de proiect de tip project manager vor esua in demersul lor profesional, selectia insa a unui bun project manager tine de neneglijarea tuturor fatetelor proiectului.
Project Champions (sustinatori de proiect) prefera lucrul individual sunt dedicati si dependenti de tehnologii sunt angajati meseriei, dedicati profesional cauta sa depaseasca obiectivele propuse vor testa totul inainte de a isi asuma vreun risc intreprind si gindesc totul pe termen lung au pacatul perfectionismului sunt implicati in managementul procedurilor, utilizeaza conceptele sunt implicati in pentru si catre obtinerea rezultatelor conceptuale, procedurale.
Project managerul prefera lucrul in echipa angajat in responsabilitati tehnice si manageriale e dedicat corporatiei, firmei, organizatiei cauta mijloace de indeplinirea obiectivelor sunt dispusi sa isi asume riscuri intreprind ceea ce le este posibil gindesc in termenii orizontului de timp imediat(gindesc pe termen scurt) sunt implicati in managementul resurse umane, utilizeaza oamenii, calitatile si defectele lor sunt implicati in pentru si catre obtinerea rezultatelor materiale.
Deseori, in cadrul organizatiilor, cei din interior care propun idei generatoare de valoare vor ajunge in postura de a indeplini functia de manager de proiect.
Partidele isi aleg managerii de campanie electorala dintre personajele care au un viitor pregnant, spitalele aveau directori din rindul medicilor de elita, teatrele aveau conducatori din rindul unor mari actori si daca va ginditi la cinematografia romaneasca, traita in perpetua criza, veti remarca nume sonore de artisti in rindul Consiliului Cinematografiei dar rezultatele catastrofale.
Marin Preda a fost o perioada presedintele Uniunii Scriitorilor, a fost perioada cind si-a tiparit operele dar nu si perioada cind contestatiile si lipsa de performanta nu au lipsit din rezultate.
Project Champions (sustinatorii de proiect) sunt deseori atasati de partea 'manierista'/tehnica a proiectului, neglijind uneori fatal aspectele legate de resposabilitatile ce decurg prin administrarea priectului.
Nu este o regula generala in a mentiona ca cei orientati spre maniera sustinatorii de proiect de tip project manager vor esua in demersul lor profesional, selectia insa a unui bun project manager tine de neneglijarea tuturor fatetelor proiectului.
Project Champions (sustinatori de proiect) prefera lucrul individual sunt dedicati si dependenti de tehnologii sunt angajati meseriei, dedicati profesional cauta sa depaseasca obiectivele propuse vor testa totul inainte de a isi asuma vreun risc intreprind si gindesc totul pe termen lung au pacatul perfectionismului sunt implicati in managementul procedurilor, utilizeaza conceptele sunt implicati in pentru si catre obtinerea rezultatelor conceptuale, procedurale.
Project managerul prefera lucrul in echipa angajat in responsabilitati tehnice si manageriale e dedicat corporatiei, firmei, organizatiei cauta mijloace de indeplinirea obiectivelor sunt dispusi sa isi asume riscuri intreprind ceea ce le este posibil gindesc in termenii orizontului de timp imediat(gindesc pe termen scurt) sunt implicati in managementul resurse umane, utilizeaza oamenii, calitatile si defectele lor sunt implicati in pentru si catre obtinerea rezultatelor materiale.
Factori de succes a proiectelor.
Factori de succes a proiectelor.
In cadrul managementului de proiect exista numai 3 factori de succes:
1.Predarea la timp a lucrarii. Predarea la timp se face conform agendei stabilite preliminar. 2.Incadrarea in buget.Proiectul se va incadra in estimarile de buget previzionate.
3.Predarea la nivel de calitate ridicata.
Produsul sau si rezultatul produs trebuie sa fie acceptat la predare ca fiind la nivel de calitate ridicata.
In managementul de proiect aceasta insemnind faptul ca rezultatele intimpina cerintele functionale si de performanta definite in cadrul proiectului.
In cadrul managementului de proiect exista numai 3 factori de succes:
1.Predarea la timp a lucrarii. Predarea la timp se face conform agendei stabilite preliminar. 2.Incadrarea in buget.Proiectul se va incadra in estimarile de buget previzionate.
3.Predarea la nivel de calitate ridicata.
Produsul sau si rezultatul produs trebuie sa fie acceptat la predare ca fiind la nivel de calitate ridicata.
In managementul de proiect aceasta insemnind faptul ca rezultatele intimpina cerintele functionale si de performanta definite in cadrul proiectului.
drumul critic- izvorul modern al pm
drumul critic- izvorul modern al pm
Prima aplicare moderna a managemnetului de proiect e atribuita cel mai adesea construirii primului submarin nuclear american in 1950. Amiralul Hyman Rickover era project managerul. Era pus in situatia de a coodona sutele de contractori care solicitau permanent resurse tot mai numeroase calitativ si cantitativ. Totul se facea manual, erau la dispozitie citeva metode de coordonare a proceselor complexe. Practic din aceasta situatie a aparut Metoda Drumului Critic (PERT Program Evaluation and Review Techique). Cu trecerea timpului tehnicile dezvoltate in domeniul militar urmau sa migreze catre aerospatiale, armament si constructii. Data cu folosirea calculatoarelor incepind cu 1960, managemntul de proiect capata o nou adimensiune, devenind disponibil din punct de vedere comercial. ( Pe acea vreme programele de calculator costau citeva mii de dolari si erau rulate pe mainframe uri de talia unor case, astazi programe la fel de puternice sunt disponibile pe pc uri.)
Prima aplicare moderna a managemnetului de proiect e atribuita cel mai adesea construirii primului submarin nuclear american in 1950. Amiralul Hyman Rickover era project managerul. Era pus in situatia de a coodona sutele de contractori care solicitau permanent resurse tot mai numeroase calitativ si cantitativ. Totul se facea manual, erau la dispozitie citeva metode de coordonare a proceselor complexe. Practic din aceasta situatie a aparut Metoda Drumului Critic (PERT Program Evaluation and Review Techique). Cu trecerea timpului tehnicile dezvoltate in domeniul militar urmau sa migreze catre aerospatiale, armament si constructii. Data cu folosirea calculatoarelor incepind cu 1960, managemntul de proiect capata o nou adimensiune, devenind disponibil din punct de vedere comercial. ( Pe acea vreme programele de calculator costau citeva mii de dolari si erau rulate pe mainframe uri de talia unor case, astazi programe la fel de puternice sunt disponibile pe pc uri.)
16legi de maturizarea proiectelor Kerzner
16legi de maturizarea proiectelor Kerzner
16legi de maturizarea proiectelor Kerzner 1.Adoptati o metodologie de project management pe care sa o utilizati cu consistenta. 2. Implemnetati genul de filozofie care conduce compania catre maturitatea manageriala de proiect si comunicati-o tuturor. 3.Angajati-va in dezvoltarea planurilor eficace la inceputul fiecarui proiect. 4.Minimizati schimbarile de obiectiv final(scope) prin angajarea in indeplinirea unor obiective realiste. 5.Acceptati inseparabilitatea costurilor si agendei de proiect. 6.Selectati persoana potrivita care sa va fie project manager. 7.Furnizati elementelor executive din firma informatii legate de sustinerea proiectului ci nu legate de managemnetul proiectului de derulat. 8.Intariti, aprofundati, dezvoltati implicarea si sprijinul managementului clasic,liniar de firma. 9.Focalizati pe rezultate (deliverable) ci nu pe resurse. 10.Cultivati comunicarea eficace, cooperarea si increderea pentru obtinerea rapida a maturitati proiectului derulat. 11.Impartiti meritele si recunoasterea succesului proiectului cu toata echipa inclusiv cu cei din managementul clasic, liniar al firmei. 12.Eliminati intilnirile neproductive. 13. Focalizati pe identificarea si rezolvarea problemelor inca din perioada lor de aparitie, rapid si evitind ascendat unor costuri de administrarea problemelor. 14.Masurati progresul periodic. 15. Folositi software ul project managemnetul ca unealta, ca accesoriu ci nu ca substitut al planificarii sau deprinderilor profesionale personale. 16.INstituiti un program general dedicat tuturor membrilor echipei si angajatilor, in vederea actualizarii si informarii tuturor, pe baza lectiilor invatate documentat scope-definit ca obiectiv final project sponsor-sustinator al proiectul, element cheie in cadrul bazei de participanti la proiect project champion- initiator sau principalul sustinator al proiectului project driver- factor de influenta care conduce proiectul in derulare catre o anumita destinatie.
16legi de maturizarea proiectelor Kerzner 1.Adoptati o metodologie de project management pe care sa o utilizati cu consistenta. 2. Implemnetati genul de filozofie care conduce compania catre maturitatea manageriala de proiect si comunicati-o tuturor. 3.Angajati-va in dezvoltarea planurilor eficace la inceputul fiecarui proiect. 4.Minimizati schimbarile de obiectiv final(scope) prin angajarea in indeplinirea unor obiective realiste. 5.Acceptati inseparabilitatea costurilor si agendei de proiect. 6.Selectati persoana potrivita care sa va fie project manager. 7.Furnizati elementelor executive din firma informatii legate de sustinerea proiectului ci nu legate de managemnetul proiectului de derulat. 8.Intariti, aprofundati, dezvoltati implicarea si sprijinul managementului clasic,liniar de firma. 9.Focalizati pe rezultate (deliverable) ci nu pe resurse. 10.Cultivati comunicarea eficace, cooperarea si increderea pentru obtinerea rapida a maturitati proiectului derulat. 11.Impartiti meritele si recunoasterea succesului proiectului cu toata echipa inclusiv cu cei din managementul clasic, liniar al firmei. 12.Eliminati intilnirile neproductive. 13. Focalizati pe identificarea si rezolvarea problemelor inca din perioada lor de aparitie, rapid si evitind ascendat unor costuri de administrarea problemelor. 14.Masurati progresul periodic. 15. Folositi software ul project managemnetul ca unealta, ca accesoriu ci nu ca substitut al planificarii sau deprinderilor profesionale personale. 16.INstituiti un program general dedicat tuturor membrilor echipei si angajatilor, in vederea actualizarii si informarii tuturor, pe baza lectiilor invatate documentat scope-definit ca obiectiv final project sponsor-sustinator al proiectul, element cheie in cadrul bazei de participanti la proiect project champion- initiator sau principalul sustinator al proiectului project driver- factor de influenta care conduce proiectul in derulare catre o anumita destinatie.
initiating process group initierea proiectului
Initiating Process/Proceselede initiere ale proiectului pot incepe cu proiectul in diferite faze, uneori studiile de fezabilitate fiind finalizate sau nu, unele proiecte fiind selectate dintr-o lista de posibile proiecte inainte de initiere alte dati selectia avind loc chiar in momentul procesului de initiere.
Preliminariile procesului de initiere/Initiating Process:
-Necesitatile afacerii.
-Ce se va solicita proiectului sa intreprinda?
-Cum se va potrivi proiectul cu planul strategic de sprijin din cadrul companiei?
-Cine vor fi participantii la proiect?
-Contractele, daca munca se intreprinde in conditii contractuale.
-Standardele industriale.
-Procesele de schimbare .
-Modul operational de business al firmei, definirea proceselor si procedurilor.
-Precedente in relatiile dintre sponsorul proiectului,participanti si echipa de proiect.
-Template uri ale proiectelor precedente.
-WBS uri istorice.
-Estimari istorice.
-Compania, tendinte,proiecte, impact asupra proiectului care se va derula?
-viitorul companiei.
-Cultura companiei.
-Membrii echipei de proiect.
Activitati intreprinse in timpul procesului de initierea proiectului:
1.Selectarea proiectului dintr-o lista de proiecte posibile.
2.Selectarea project managerului.
3.Determinarea/Stabilirea autoritatii project managerului.
4.Colectarea informatiei istorice.
5.Divizarea proiectelor mari in faze de proiect.
6.Identificarea participantilor de rang inalt, indentificarea influentelor acestora si a tolerantelor lor la risc.
7.Transforma necesitatile participantilor , dorintele si expectantele acestora in cerinte/specificatii.
8.Asigura necesarul derularii afacerii ca este sub evidenta.
9.Definirea documnetelor de proiect.
10.Constringerile(resurse, schedule, cost)
11.Asigura produsului anvergura, intindere atit finala cit si practica.
12.Intelegerea modului cum proiectul de preteaza obiectivelor strategice ale organizatiei. 13.Determina, stabileste obiectivele de produs si de proiect.
14.Inlesneste rezolvarea elementelor conflictuale.
15.Familiarizarea cu partile de cultura si structura a firmei care interfereaza cu proiectul. 16.Stabileste standardele.
17.Intelegerea practicilor de business ale firmei, a procedurilor si politicilor necesare proiectului. 18.Utilizeaza planificarea la cel mai inalt nivel.
19.Estimarea bugetului si analiza planificatorului.
20.Stabilirea formei cartei de proiect.
21.Coordonarea eforturilor de initierea proiectului cu clientii si participantii.
22.Colaborarea cu beneficiarii in vederea stabilirii criteriilor de acceptanta.
23.Stabilirea organizatiei initiale de proiect.
24.Evidentirea tuturor riscurilor deja cunoscute.
25.Stabilirea etapelor.
26.Stabilirea metodei de control a anvergurii proiectului.
27.Finalizarea cartei proiectului.
28.Obtinereaa formala a aprobarilor legate de carta proiectului.
29.Crearea preliminara a project scope statement
Preliminariile procesului de initiere/Initiating Process:
-Necesitatile afacerii.
-Ce se va solicita proiectului sa intreprinda?
-Cum se va potrivi proiectul cu planul strategic de sprijin din cadrul companiei?
-Cine vor fi participantii la proiect?
-Contractele, daca munca se intreprinde in conditii contractuale.
-Standardele industriale.
-Procesele de schimbare .
-Modul operational de business al firmei, definirea proceselor si procedurilor.
-Precedente in relatiile dintre sponsorul proiectului,participanti si echipa de proiect.
-Template uri ale proiectelor precedente.
-WBS uri istorice.
-Estimari istorice.
-Compania, tendinte,proiecte, impact asupra proiectului care se va derula?
-viitorul companiei.
-Cultura companiei.
-Membrii echipei de proiect.
Activitati intreprinse in timpul procesului de initierea proiectului:
1.Selectarea proiectului dintr-o lista de proiecte posibile.
2.Selectarea project managerului.
3.Determinarea/Stabilirea autoritatii project managerului.
4.Colectarea informatiei istorice.
5.Divizarea proiectelor mari in faze de proiect.
6.Identificarea participantilor de rang inalt, indentificarea influentelor acestora si a tolerantelor lor la risc.
7.Transforma necesitatile participantilor , dorintele si expectantele acestora in cerinte/specificatii.
8.Asigura necesarul derularii afacerii ca este sub evidenta.
9.Definirea documnetelor de proiect.
10.Constringerile(resurse, schedule, cost)
11.Asigura produsului anvergura, intindere atit finala cit si practica.
12.Intelegerea modului cum proiectul de preteaza obiectivelor strategice ale organizatiei. 13.Determina, stabileste obiectivele de produs si de proiect.
14.Inlesneste rezolvarea elementelor conflictuale.
15.Familiarizarea cu partile de cultura si structura a firmei care interfereaza cu proiectul. 16.Stabileste standardele.
17.Intelegerea practicilor de business ale firmei, a procedurilor si politicilor necesare proiectului. 18.Utilizeaza planificarea la cel mai inalt nivel.
19.Estimarea bugetului si analiza planificatorului.
20.Stabilirea formei cartei de proiect.
21.Coordonarea eforturilor de initierea proiectului cu clientii si participantii.
22.Colaborarea cu beneficiarii in vederea stabilirii criteriilor de acceptanta.
23.Stabilirea organizatiei initiale de proiect.
24.Evidentirea tuturor riscurilor deja cunoscute.
25.Stabilirea etapelor.
26.Stabilirea metodei de control a anvergurii proiectului.
27.Finalizarea cartei proiectului.
28.Obtinereaa formala a aprobarilor legate de carta proiectului.
29.Crearea preliminara a project scope statement
planning process group planificarea proiectului
Planning Processes Group-determina daca proiectul poate fi finalizat, care sunt metodele si ce resurse sunt necesare, cu costuri si consumuri cit mai optime.
Rezultatul proceselor de planificare este un plan al managementului de proiect.
Planificarea e iterativa, fiecare proces are precedente si succesiuni care pot aduce modificari si pot cauza schimbari in cadrul produsului si/sau proiectului.
Activitati ale procesului de planificare de proiect/planning process group:
1.Stabilirea modului de planificare a timpului, costurilor, riscurilor, calitatii, anvergurii proiectului, a modalitatilor de imbunatatire si achizitie si amplasarea in fazele initiale de planificare, pentru fiecare zona de cunoastere.
2.Rafinarea specificatiilpr/cerintelor din cadrul initierii procesului in vederea specifitatii lor. 3.Crearea unei descrieri care sa reprezinte rezultatele proiectului si sa mentioneze necesarul d efort care trebuie intreprins.
4.Obtinerea unei aprobari finale a participantilor inainte de finalizarea planificarii.
5.Stabilirea echipei.
6.Descompunerea activitatii in pachete de subactivitai.
7.Dezvoltarea descrierii fiecarui pachet de subactivitati si detalierea actesuia.
8.Descompunerea pachetelor de subactivitati in liste de activitati.
9.Stabilirea predecesorilor si succesorilor si stabilirea unei ordini de derulare a activitatilor. 10.Estimarea necesarului de resurse.
11.Intrunire cu managerii in vederea obtinerii angajamentelor de sprijin pentru resurse. 12.Stabilirea nivelului de detaliere, de acuratete a rafinarii.
13.Estimarea in cost si timp a activitatilor.
14.Stabilirea duratei proiectului fara compresarea agendei/planificatorului/schedule. 15.Dezvoltarea modelului preliminar de planificator/agenda/schedule.
16.Dezvoltarea bugetului preliminar.
17Stabilirea standardelor de calitate cit si a unitatii de masura, de evaluare a performantei. 18.Stailirea proceselor de reducere a pierderilor si de crestere a calitatii, transformarea lor in standarde.
19.Stabilirea clara a rolurilor si responsabilitatilor ale membrilor echipei si celorllati participanti,ce gen de efort va fi intreprins de catre acestia.
20.Stabilirea genului d einformatie necesar proiectului de la late proiecte si ce se va comunica altor proiecte.
21.Stabilirea unei colaborari cu toti participantii in vederea intelegerii modului si necesarului de informatii de proiect cit si a modului de comunicare.
22.Finalizarea analizelor de identificarea riscurilor, de raspuns la risc cit si de analiza cantitativa si caliltativa a riscurilor.
23.Stabilirea articlolelor care trebuie achizitionate.
24.Pregatirea documentelor de achizitie.
25.Observarea interactiunilor pozitive si negative care pot influenta proiectul.
26.Stabilirea modului de executie si control al aspectelor legate de planurile de management.
27.Planificarea modalitatilor de evaluarea rezultatelor, cind vor fi intreprinse si cum vor fi interpretate.
28.Stabilirea caror intruniri, raportari si altor activitati vor fi folosite in vederea controlului.
29.Stabilirea modalitatilor de imbunatatire a proceselor.
30.Elanorarea finala a planului de management de proiect, avindu-se optiuni si confirmsri ca se poate indeplini obiectivul propus.
31.Obtinrea aprobarii formale din partea sponsorului,echipei si managerilor de resurse.
Rezultatul proceselor de planificare este un plan al managementului de proiect.
Planificarea e iterativa, fiecare proces are precedente si succesiuni care pot aduce modificari si pot cauza schimbari in cadrul produsului si/sau proiectului.
Activitati ale procesului de planificare de proiect/planning process group:
1.Stabilirea modului de planificare a timpului, costurilor, riscurilor, calitatii, anvergurii proiectului, a modalitatilor de imbunatatire si achizitie si amplasarea in fazele initiale de planificare, pentru fiecare zona de cunoastere.
2.Rafinarea specificatiilpr/cerintelor din cadrul initierii procesului in vederea specifitatii lor. 3.Crearea unei descrieri care sa reprezinte rezultatele proiectului si sa mentioneze necesarul d efort care trebuie intreprins.
4.Obtinerea unei aprobari finale a participantilor inainte de finalizarea planificarii.
5.Stabilirea echipei.
6.Descompunerea activitatii in pachete de subactivitai.
7.Dezvoltarea descrierii fiecarui pachet de subactivitati si detalierea actesuia.
8.Descompunerea pachetelor de subactivitati in liste de activitati.
9.Stabilirea predecesorilor si succesorilor si stabilirea unei ordini de derulare a activitatilor. 10.Estimarea necesarului de resurse.
11.Intrunire cu managerii in vederea obtinerii angajamentelor de sprijin pentru resurse. 12.Stabilirea nivelului de detaliere, de acuratete a rafinarii.
13.Estimarea in cost si timp a activitatilor.
14.Stabilirea duratei proiectului fara compresarea agendei/planificatorului/schedule. 15.Dezvoltarea modelului preliminar de planificator/agenda/schedule.
16.Dezvoltarea bugetului preliminar.
17Stabilirea standardelor de calitate cit si a unitatii de masura, de evaluare a performantei. 18.Stailirea proceselor de reducere a pierderilor si de crestere a calitatii, transformarea lor in standarde.
19.Stabilirea clara a rolurilor si responsabilitatilor ale membrilor echipei si celorllati participanti,ce gen de efort va fi intreprins de catre acestia.
20.Stabilirea genului d einformatie necesar proiectului de la late proiecte si ce se va comunica altor proiecte.
21.Stabilirea unei colaborari cu toti participantii in vederea intelegerii modului si necesarului de informatii de proiect cit si a modului de comunicare.
22.Finalizarea analizelor de identificarea riscurilor, de raspuns la risc cit si de analiza cantitativa si caliltativa a riscurilor.
23.Stabilirea articlolelor care trebuie achizitionate.
24.Pregatirea documentelor de achizitie.
25.Observarea interactiunilor pozitive si negative care pot influenta proiectul.
26.Stabilirea modului de executie si control al aspectelor legate de planurile de management.
27.Planificarea modalitatilor de evaluarea rezultatelor, cind vor fi intreprinse si cum vor fi interpretate.
28.Stabilirea caror intruniri, raportari si altor activitati vor fi folosite in vederea controlului.
29.Stabilirea modalitatilor de imbunatatire a proceselor.
30.Elanorarea finala a planului de management de proiect, avindu-se optiuni si confirmsri ca se poate indeplini obiectivul propus.
31.Obtinrea aprobarii formale din partea sponsorului,echipei si managerilor de resurse.
Tuesday, March 27, 2007
executia proiectului (project executing)
Executing Processes Group-scopul proceselor de executie constain finalizarea planului si satiscarea cerintelor, indeplinirea specificatiilor.
Executing Processes Group fac eparte din etapa 'do', a ciclului 'plan'-'do'-'check'-'act'.
Actiuni de intreprins:
-Managementul echipei
-Asigurarea calitatii.
-Formarea echipei.
-Dezvoltarea echipei de proiect.
-Distribuirea informatiei.
-Selectarea distribuitorilor si a furnizorilor.
1.Configureaza si realizeaza managementul expectantelor participantilor.
2.Asigura intelegerea comuna a efortului intreprins.
3.Implementarea planului original de management de proiectori a planului de management de proiect revizuit carezultat al controlului activitatilor.
4.Finalizeaza pachetele de activitati.
5.Aduna si tine evidenta experientelor precedente.
6.Stabilirea si managementul canalelor de comunicare.
7.Evaluarea eficientei echipei.
8.Implementarea modificarilor aprobate, actiunilor corective, actiunilor preventive si repararea defectelor.
9.Implementarea procedurilor de asigurarea calitatii.
10.Realizeaza raportari de proiect.
11.Intreprinde activitati de team building.
12.Pastrarea regulilor de baza stabilite in intrunirile cu echipa de proiect.
13.Obtine training ul necesar membrilor echipei.
14.Distribuirea informatiilor.
15.Indepartarea blocajelor.
16.Obtine rezultate de proiect conform cerintelor si specificatiilor.
17.Intruniri cu managerii privitoare la confirmarea angajarii resurselor.
18.Mentine managerii informati in legatura cu momentele cind resursele vor fi necesare proiectului.
19.Angajarea resurselor proiectului in acord cu planul.
20.Evaluarea managementului proiectului.
21.Ghideaza, asista, comunica, conduce, negociaza, ajuta,face coaching.
22.Utilizarea cunostintelor tehnice proprii.
23.Autorizarea pachetelor de activitati si a momentelor de lansare.
24.Intrunirea in vederea monitorizarii evolutiei proiectului.
25.Primire si trimitere de informatii.
26.Focalizare pe actiuni preventive.
27.Asigurarea membrilor echipei cu abilitati,informatii si instrumente.
28.Acordarea atentiei sporite exceptiilor.
29.Recomandarea modificarilor si a actiunilor corective.
30.Urmarirea politicilor,procedurilor si proceselor organizationale.
31.Cresterea eficientei proceselor.
32.Recomandarea activitatilor de cresterea performantelor.
33.Stabilirea activitatilor de proiect potriviteproceselor,procedurilor si politicilor proiectului.
34.Asigurarea unui acord continuu asupra planului de management de proiect.
35.Angajarea in finalizarea proiectului a tuturor.
36.Reevaluarea proiectului in cazul unor situatii limita.
37.Rezolvarea problemelor.
38.Implementarea sistemului de recompense.
39.Stabilirea membrilor echipei care nu vor participa la planificare.
40.Implementarea planului de imbunatatire aprobare aproceselor.
41.Implementarea planurilor de contingenta.
42.Solicitare oferte
43.Selectare furnizori, monitorizare oferte, cotatii, licitatii.
44.Monitorizarea fondurilor
executia proiectului (project executing) leadership
Cei 8pasi catre leadership:
-Invata si asculta activ.
-Pune intrebari cu sens si asteapta raspunsurile.
-Observa tot ceea ce se deruleaza, noteaza.
-Competentele tale sunt limitate, stii ce stii?
-Fii disponibil cind esti solicitat si cind este nevoie de tine.
-Decide numai cind trebuie decis si lasa pe cei cu autoritate sporita sa decida mai bine.
-Deleaga tot ceea ce trebuie delegat.
-You manage your project, they manage their work. Evita sa fii managerul actor..
3stiluri de leadership eficient
1.-Orientat pe insarcinari subliniaza efectuarea insarcinarilor sifocalizare pe metode de insarcinare si organizarea muncii, luarea deciziilor si evaluarea performantelor.
2.-Orientat pe personal concentrat pe comunicarea deschisa, pe dezvoltarea raporturilor dintre membri echipei,pe preocuparea directa asupra nevoilor oamenilor din echipa.
3.-Orientat pe recompensa ofera recompensa la finalul fiecarei activitati, recompensa insemnaind gratificatii,premieri dar si incurajari, asistenta si training, sprijin din partea project managerului cit si respectul cuvenit.
Cum sa fii lider:
1.Vizibilitatea-trebuie sa fii vizibil ca project manager.
2.Comunicarea-trebuie sa comunici intentiile siprogresele echipei de proiect in cadrul proiectului.
3tipuri de comunicare:
1.-Comunicarea verticala respecta ierarhiile stabilite si organigrama institutiei.
2.-Comunicarea orizontala implica comunicarea laterala.
3.-Comunicarea in diagonala leaga compartimentele manageriale cu cele operationale.
Buna comunicare a unui lider:
1.Tine intruniri regulate incepind cu lansarea proiectului.
2.se intilneste cu grupul cit si individual.
3.Asigura echipei de priect un feedback constant vis a vis de progresele proiectului.
4.Tine sedinte scurte si la obiect.
5.Foloseste mesajele scrise.
Goldleaders:
-Intotdeauna vor elabora un plan de comunicare ca mai apoi sa comunice, gindind efectele potentiale ale mesajului care va fi emis.
-Considera toata audienta care va fi expusa mesajului.
-Decide formatul in care va fi elaborat.
-Se asigura ca tonul, vocabularul, continutul,lunginea si gramatica sunt cele necesare.
-Verifica daca mesajul a fost inteles corespunzator.
-La indoiala nu trimit mesajul.
-Au evidenta scrisa a comunicarii.
Invizibilitatea:
-Nu te afecteaza soarta proiectului sau a echipei de proiect.
-Proiectul nu e important pentru organizatie.
-Esti ineficace ca project manager.
MBWA Managing by walking around
Perioadele de criza:
-Focalizeaza asupra obictivelor, bugetului si planificarii activitatilor, care e impactul?
-Convoaca echipa la intrunirea de urgenta, cere sugestii si recomandari.
-Alege solutia cea mai ieftina si mai rapid aplicabila.
-Actioneaza spre a salva proiectul.
-Nu lasa nici un proiect sa te doboare.
Nu uita
-Conducerea unui proiect se face prin vizibilitate si comunicare.
-E un joc de echipa.
-Nici un proiect nu e o insula.
-Planul e necesar dar nu si suficient.
-Ajustind obiectivele si realiniind echipa de proiect si participantii se poate relua orice proiect.
-Invata si asculta activ.
-Pune intrebari cu sens si asteapta raspunsurile.
-Observa tot ceea ce se deruleaza, noteaza.
-Competentele tale sunt limitate, stii ce stii?
-Fii disponibil cind esti solicitat si cind este nevoie de tine.
-Decide numai cind trebuie decis si lasa pe cei cu autoritate sporita sa decida mai bine.
-Deleaga tot ceea ce trebuie delegat.
-You manage your project, they manage their work. Evita sa fii managerul actor..
3stiluri de leadership eficient
1.-Orientat pe insarcinari subliniaza efectuarea insarcinarilor sifocalizare pe metode de insarcinare si organizarea muncii, luarea deciziilor si evaluarea performantelor.
2.-Orientat pe personal concentrat pe comunicarea deschisa, pe dezvoltarea raporturilor dintre membri echipei,pe preocuparea directa asupra nevoilor oamenilor din echipa.
3.-Orientat pe recompensa ofera recompensa la finalul fiecarei activitati, recompensa insemnaind gratificatii,premieri dar si incurajari, asistenta si training, sprijin din partea project managerului cit si respectul cuvenit.
Cum sa fii lider:
1.Vizibilitatea-trebuie sa fii vizibil ca project manager.
2.Comunicarea-trebuie sa comunici intentiile siprogresele echipei de proiect in cadrul proiectului.
3tipuri de comunicare:
1.-Comunicarea verticala respecta ierarhiile stabilite si organigrama institutiei.
2.-Comunicarea orizontala implica comunicarea laterala.
3.-Comunicarea in diagonala leaga compartimentele manageriale cu cele operationale.
Buna comunicare a unui lider:
1.Tine intruniri regulate incepind cu lansarea proiectului.
2.se intilneste cu grupul cit si individual.
3.Asigura echipei de priect un feedback constant vis a vis de progresele proiectului.
4.Tine sedinte scurte si la obiect.
5.Foloseste mesajele scrise.
Goldleaders:
-Intotdeauna vor elabora un plan de comunicare ca mai apoi sa comunice, gindind efectele potentiale ale mesajului care va fi emis.
-Considera toata audienta care va fi expusa mesajului.
-Decide formatul in care va fi elaborat.
-Se asigura ca tonul, vocabularul, continutul,lunginea si gramatica sunt cele necesare.
-Verifica daca mesajul a fost inteles corespunzator.
-La indoiala nu trimit mesajul.
-Au evidenta scrisa a comunicarii.
Invizibilitatea:
-Nu te afecteaza soarta proiectului sau a echipei de proiect.
-Proiectul nu e important pentru organizatie.
-Esti ineficace ca project manager.
MBWA Managing by walking around
Perioadele de criza:
-Focalizeaza asupra obictivelor, bugetului si planificarii activitatilor, care e impactul?
-Convoaca echipa la intrunirea de urgenta, cere sugestii si recomandari.
-Alege solutia cea mai ieftina si mai rapid aplicabila.
-Actioneaza spre a salva proiectul.
-Nu lasa nici un proiect sa te doboare.
Nu uita
-Conducerea unui proiect se face prin vizibilitate si comunicare.
-E un joc de echipa.
-Nici un proiect nu e o insula.
-Planul e necesar dar nu si suficient.
-Ajustind obiectivele si realiniind echipa de proiect si participantii se poate relua orice proiect.
executia proiectului (project executing) organizatia
Crearea organizatiei care functioneaza.
Toti sa fie in acelasi tren si sa vada aceeasi directie aratata.
Diferitele tipuri de structura organizationala.
Comunicarea, coordonarea, cooperarea cheile muncii in echipa.
Focalizarea pe rezultatul final.
3C jocul in echipa- Comunicarea, coordonarea, cooperarea cheile muncii in echipa.
Verifica daca sunt toti in acelasi tren- pe linga raportare si delegarea responsabilitatilor, fiecare membru al echipei de proiect trebuie sa aiba harta aceluiasi parcurs. Stabilirea relatiilor intre membrii echipei si cimentarea acetsora inseamna timp, implicare si planificarea functionala a activitatilor.
Drama umana-In cadrul organizatiei: personalitatea, politicile organizationale, cultura firmei.
Echipa de proiect:
1.-Fiecare membru comunica si coopereaza, realizind ca insarcinarile nu se rezolva de unul singur.
2.-Impart metode si instrumente pentru evaluarea progreselor proiectului si raportarea situationala.
3.-identifica si rezolva impreuna problemele.
4.-Accepta principiul ca daca unul esueaza sufera toata echipa.
5.Realizeaza ca structura echipei si obiectivele proiectului ramin neschimbate chiar daca se modifica componenta personalului prin cei care intra in echipa sau prin cei care pleaca din ea.
Bazele organizarii
Organizatia de tip functional,imparte pe departamente activitatile si proiectele pot deveni structura departamentala separata.
Avantajele:
-Familiaritatea echipei.
-Stabilirea sistemului administrativ.
-Disponibilitatea personalului.
-Eficienta planificarii.
-Autoritatea clara asupra sistemului.
Dezavantajele:
-Izolarea proiectului, finalziarea se poate face separat de alte parti ale firmei.
-Resursele limitate,apare ineficienta prin limitarea resurselor din cadrul departamentului.
-Procedurile birocratice,multiple niveluri de aprobare.
-Nefocalizarea pe proiect, nefiind singura activitate desfasurata in firma.
-Stabilirea prioritatilor in cadrul departamentului.
Organizatia de tip proiect- are structura pura de proiect.
Avantaje:
-Autoritatea clara asupra proiectului.
-Comunicatii de proiect simplicate.
-Accesul la expertiza speciala.
-Focalizarea pe proiect si prioritati.
Dezavantaje:
-Duplicarea eforturilor, daca se deruleaza in acelasi timp mai multe proiecte e necesara duplicarea eforturilor.
-Neclarificarea motivatiei si loialitatilor.
-Rivalitati in cadrul aceleiasi firme.
-Reintegrarea incerta a resurselor odata cu finalizarea proiectelor.
Organizatia matriciala
Avantaje:
-Focalizare limpede pe proiecte.
-Staff flexibilizat.
-Adaptabilitatea la o gama larga de proiecte.
-Oportunitati de dezvoltarea personalului.
-Adaptabilitatea la schimbarile din cadrul afacerii.
Dezavanataje:
-Conflictele dintre managementul functional si cel de proiect sunt inevitabile.
-Complexitatea relatiilor de autoritate.
-Sisteme complexe de recompensare a membrilor echipei.
Celmai des se prefera structura mixta intre organizatia functionala si cea matriciala.
Formula de organizare depinde de dimensiunea proiectului,de lungimea proiectului, de componenta echipei si de experienta membrilor ei cit si de localizarea proiectului.
Echipele mici sunt de regula cu mult mai eficiente dar nu sunt singura optiune, de accea organizarea unei mari echipe de proiect in grupuri mai mici e deseori o optiune.
Project managerul este un coachm daca nu va sti cum si cui sa dleege rolurile si responsabilitatile,echipa nu va sti cum sa lucreze impreuna si nu se vor obtine rezultatele dorite.
Pentru a evita problemele de firma trebuie lucrat delicat cu cei care sunt insarcinati sa participe la proiect dar sunt din mediul functional al firmei.
Toti sa fie in acelasi tren si sa vada aceeasi directie aratata.
Diferitele tipuri de structura organizationala.
Comunicarea, coordonarea, cooperarea cheile muncii in echipa.
Focalizarea pe rezultatul final.
3C jocul in echipa- Comunicarea, coordonarea, cooperarea cheile muncii in echipa.
Verifica daca sunt toti in acelasi tren- pe linga raportare si delegarea responsabilitatilor, fiecare membru al echipei de proiect trebuie sa aiba harta aceluiasi parcurs. Stabilirea relatiilor intre membrii echipei si cimentarea acetsora inseamna timp, implicare si planificarea functionala a activitatilor.
Drama umana-In cadrul organizatiei: personalitatea, politicile organizationale, cultura firmei.
Echipa de proiect:
1.-Fiecare membru comunica si coopereaza, realizind ca insarcinarile nu se rezolva de unul singur.
2.-Impart metode si instrumente pentru evaluarea progreselor proiectului si raportarea situationala.
3.-identifica si rezolva impreuna problemele.
4.-Accepta principiul ca daca unul esueaza sufera toata echipa.
5.Realizeaza ca structura echipei si obiectivele proiectului ramin neschimbate chiar daca se modifica componenta personalului prin cei care intra in echipa sau prin cei care pleaca din ea.
Bazele organizarii
Organizatia de tip functional,imparte pe departamente activitatile si proiectele pot deveni structura departamentala separata.
Avantajele:
-Familiaritatea echipei.
-Stabilirea sistemului administrativ.
-Disponibilitatea personalului.
-Eficienta planificarii.
-Autoritatea clara asupra sistemului.
Dezavantajele:
-Izolarea proiectului, finalziarea se poate face separat de alte parti ale firmei.
-Resursele limitate,apare ineficienta prin limitarea resurselor din cadrul departamentului.
-Procedurile birocratice,multiple niveluri de aprobare.
-Nefocalizarea pe proiect, nefiind singura activitate desfasurata in firma.
-Stabilirea prioritatilor in cadrul departamentului.
Organizatia de tip proiect- are structura pura de proiect.
Avantaje:
-Autoritatea clara asupra proiectului.
-Comunicatii de proiect simplicate.
-Accesul la expertiza speciala.
-Focalizarea pe proiect si prioritati.
Dezavantaje:
-Duplicarea eforturilor, daca se deruleaza in acelasi timp mai multe proiecte e necesara duplicarea eforturilor.
-Neclarificarea motivatiei si loialitatilor.
-Rivalitati in cadrul aceleiasi firme.
-Reintegrarea incerta a resurselor odata cu finalizarea proiectelor.
Organizatia matriciala
Avantaje:
-Focalizare limpede pe proiecte.
-Staff flexibilizat.
-Adaptabilitatea la o gama larga de proiecte.
-Oportunitati de dezvoltarea personalului.
-Adaptabilitatea la schimbarile din cadrul afacerii.
Dezavanataje:
-Conflictele dintre managementul functional si cel de proiect sunt inevitabile.
-Complexitatea relatiilor de autoritate.
-Sisteme complexe de recompensare a membrilor echipei.
Celmai des se prefera structura mixta intre organizatia functionala si cea matriciala.
Formula de organizare depinde de dimensiunea proiectului,de lungimea proiectului, de componenta echipei si de experienta membrilor ei cit si de localizarea proiectului.
Echipele mici sunt de regula cu mult mai eficiente dar nu sunt singura optiune, de accea organizarea unei mari echipe de proiect in grupuri mai mici e deseori o optiune.
Project managerul este un coachm daca nu va sti cum si cui sa dleege rolurile si responsabilitatile,echipa nu va sti cum sa lucreze impreuna si nu se vor obtine rezultatele dorite.
Pentru a evita problemele de firma trebuie lucrat delicat cu cei care sunt insarcinati sa participe la proiect dar sunt din mediul functional al firmei.
executia proiectului (project executing) ce trebuie stiut la pornirea proiectului.
Ce trebuie stiut la pornirea proiectului.
Munca depusa pentru proiect este prioritara, delegind totceea ce nu va este in responsabilitate, delegarea fiindefectuata in sedinte,intruniri, prin comunicari scrise sirevizuind planul proiectului impreuna cu echipa. Odata culansarea proiectului, va fi necesara elaborarea unei agende separate cu activitatile care nu se vor regasi in plan sau in lista de activitati.
Aceste activitati cerute includ:
-Activitatile de coordonare intre grupuri sifurnizori,managementul interfatei dintre beneficiari,furnizori,manageri si clienti implicati in proiect, in control.
-Monitorizarea progreselor proiectului,managerii trebuind sa compare pozitionarea relativa in timp,cost si activitati cu cea din planul de proiect. Aceasta se face intr-o maniera organizata, orice indepartari reale de buget sau activitatile planificate necesitind raportarea imediata, anomaniile afectind viabilitatea si succesul intregului proiect.
-Adaparea activitatilor proiectului,a bugetului si planului de activitati in scopul de a mentine proiectul conform planului.
-Evidenta progreselor proiectului si a schimbarilor/modificarilor si comunicarea acestora echipei de proiect. Calitatea si nivelul detaliilor raportarii ca si comunicarea trebuie sa fie consistente, fidele realitatii, corespunzatoare nivelului compartimentului echipei de proiect.
Vor fi necesare proceduri si politici.
Stabilirea unui mediu motivational
-Folositi exemplul,fiti un exemplu.Munca asidua de devreme.
-Adoptati o atitudine pozitiva.
-Respectati va liderii si staff ul,fara critici publice,respectati chiar daca aveti pareri contrare.
-Nu faceti promisiuni fara acoperire.
-Cereti sfatul echipei pentru rezolvarea problemelor.
-Oferiti fiecaruia atentia pe care o solicita.
-Oferiti insarcinari provocatoare, ci nu epuizatoare.
-Definiti cu claritate asteptarile inainte de inceperea proiectului.
-Constientizati membrii echipei de importanta efortului fiecaruia, de impactul si efectul asupra proiectului.
Nu se recomanda recompensele financiare, sunt contraproductive.
Nu neglijati de tensionare atmosferei, folositi glumele.
Nu strica utilizarea caricaturilor.
Copiati articole despre esecurile unor proiecte si difuzati le membrilor echipei.
Nu uita de pizza parties.
Intilnirile informale si cele personale dau oportunitateamembrilor echipei de a vorbi despre rolul lor in cadrulproiectului.
Activitatile administrative
-Cum veti delega sarcinile?'Cine va face ce anume?'
-Cum veti masura progresele proiectului? Cine va face actualizarile?
-Ce fel de informatie va fi folosita in evaluare? Cunoscute de toti.
-Ce standarde vor fi folosite pentru evaluarea rezultatelor proiectului? De stiut in avans.
-La cite intruniri de proiect se va participa? Specific,inscris.
-Cit de des se va actualiza planul de proiect? Cit de des va fi necesar, a nu se uita de datarea planului pentru mentinerea evidentei.
-Cum veti determina ce a fost cheltuit pentru proiect? Cum verificati cu acuratete aceste amanunte? Stabiliti inainte de lansarea proiectului cum veti obtine astfel de informatii, inainte si de cheltuirea primilor bani.
Stabiliti un management al documentelor de plata si al evidentei platilor.
-Cit de des se vor face raportarile si cui?Numarul, frecventa si detaliile raportarilor ca si procedurile vor depinde de cerintele manageriale.
Raportarile necesare-Echipa,participantii, managerii, beneficiarii trebuie sa fie informati, elaborindu-se un raport despre progresele curente, despre schimbarile activitatilor planificate, despre bugete.
Forme de raportare:
-Formular de raportare a actualizarii activitatilorplanificate.
-Formular de raportare a cererilor si furnizarii deechipament.
-Formular de raportare situationala.
Informatiile care vor fi trecute pe formulare:
-Activitati finalizate de la ultima raportare, cu dateleaferente.
-Activitati in progres, urmind a fi finalizate, cu datelepredictionate de finalizare.
-Activitati planificate spre finalizare cu datele la carese asteapta finalizarea.
-Cheltuielile din buget.
-Prioritati de focalizat.
-Recomandari pentru imbunatatirea proiectului sau pentrumodificarea lui.
-Intrebari sau chestiuni care solicita aprobari.
Fiecare raport are un scop:
-Cit de frecvent este elaborat raportul?
-Ce contine raportul?
-Cine e responsabil pentru producerea lui?
-Care vor fi efectele elaborarii raportului?
Inainte de redactarea unui raport se va evalua daca e ceamai buna cale de comunicare, daca nu se va alege acea calede comnicare care e mai buna.
Jurnalul proiectului
1.-mentine evidente si poate fi inspectat de toate partile.
2.-poate fi folosit pe viitor ca suport in derularea altor proiecte.
3.-un bun memorator pentru diferite situatii si evidente.
4.-poate ajuta la viitoare insarcinare, amintintind tot genul de experiente acumulate pe parcursul proiectului.
5.-trebuie actualizat metodic.
Mentine echipa de proiect informata
-expunerea unei diagrame retea a proiectului si expunerea reperelor.
-afisarea activitatile planificate care se infaptuiesc in mod curent.
-mostre care atesta progresele echipei.
-publicarea regulata a unei newsletter.
-construirea unui intranet pentru o mai buna comunicare.
De retinut:
-in fiecare proiect se regasesc proceduri de delegare, de urmarirea progreselor, de raportare situationala.
-munca de facut si comunicarea deschisa sunt initiate caproceduri operationale de catre managerul de proiect.
-Conducerea proiectului prin propriul exemplu si tinereaunui jurnal de proiect sunt necesare fiecarui projectmanager.
-leadershipul e mai important ca mersul hirtiilor.
-nu neglijati web ul.
executia proiectului (project executing) comunicarea
Comunicarea
Proiectele produc multa hirtie si putina informatie.
Tipuri de comunicare
Comunicarea Telefonica
Avantaje
-comunicare scurta,focalizata,personalizata.
-e posibila combinarea manierei personale cu contactele dela distanta.
Dezavantaje
-sursa de intrerupere,comunicare disfunctionala.
Voice Mail
Avantaje
-sunt mai putin sensibile comparativ cu mesajele directetelefonice.
-modalitate de contact cu persoane din locatii departate.
Dezavantaje
-mesajele lungi se pot pierde sau interfereaza nedorit.
-destinatarul poate sa nu le utilizeze.
Mail
Avantaje
-evidentacorespondentei,rapid,verificabil,detaliat,utilizabil.
Dezvanataje
-pot fi strese,nesalvate,necitite,riscante
Note scurte de mina
Avantaje
-rapide, eprsonale,prietenoase si ieftine
Dezavantaje
-limitate,concise,restrinse ca aplicabiliate si spatiu
Vizite informale
Avantaje:
-vizita la lcul actiunii,datele reale,discutii directe
Dezavantaje:
-discutiile pot fi uitate si isi pierd din precizie.
Intilnirile formale
Avantaje:
-exprimarea opiniilor si discutii in vederea rezolvariiproblemelor.
Dezavantaje:
-oferirea opiniilor in public nu e agreata de toti,aparfactori disruptivi.
Raportari si Memorii
Avantaje:
-actualizeaza procedurile si contin informatii de ultimmoment.
-asigura o evidenta permanenta.
Dezavantaje:
-pot fi cu usurinta interpretate gresit, in special laraportari negative.
Mesajele Fax
Avantaje:
-rapide, asigura date si informatii din locatii diverse,bune de memo si raportari.
Dezavantaje:
-nu pot acoperi elemente de confidentialitate, depind destarea masinii fax.
Prezentarile formale
Avantaje:
-recomandabile prezentarilor complexe unei audientediversificate.
-permit folosirea mijloacelor media si a graficelor
-efectuate profesional ofera impresii de durata.
Dezavantaje:
-prezentarile implica planificare,resurse,pregatiri,consumresurse,timp
Selectarea mediului potrivit:
-Chestiunile reale se discuta personal,evitati notificarile.
-Intrunirile nu se folosesc pentru atacuri la persoana saucritici.
-Limitati numarul mail urilor zilnice.
-Folositi faxul si voice mail ptr aanunta raportul mai lungce va sosi.
-Limitati numarul intrunirilor, limpeziti va agendaintilnirii.
-Nu neglijati factorii personali, de cultura a echipei siorganizatiei.
Mesajele eficiente
-Subliniaza ceea ce se doreste de transmis.
-Sunt construite pe masura audientei.
-Justifica genul de alegere al mediului de transmitere amesajelor.
-Nu neglijeaza si nu sare peste introducere in care seidentifica chestiunile de dezbatut,contextul,oportunitateasi interesul.
-Sunt concise pe cit posibil.
Ascultarea e parte a comunicarii
-Opriti va si lasati pe ceilalti sa vorbeasca ce au nevoiesa spuna.
-Nu ii intrerupeti pe cei care vorbesc trebuie sa termine.
-Ascultati ca sa intelegeti.
-Eliminati intreruperile si distragerile.
-Ascultati cu scop si interes, ascultati ce se afla intrecuvinte.
-Reformulati pentru o mai buna intelegere,cereticlarificari.
Esti responsabil pentru ceea ce ceilalti aud
Esecurile vin din:
-Mesajul e gresit interpretat.Tonul.vocabularul,mediul,timpul sunt insuficiente.
-Mesajul a fost considerat neimportant si ignorat.
-Mesajul a fost transmis prea tirziu.
-Mesajul a ajuns unde nu trebuia.
-Nu trimiteti mesaje care au mai mult efecte negative decit pozitive.
Proiectele produc multa hirtie si putina informatie.
Tipuri de comunicare
Comunicarea Telefonica
Avantaje
-comunicare scurta,focalizata,personalizata.
-e posibila combinarea manierei personale cu contactele dela distanta.
Dezavantaje
-sursa de intrerupere,comunicare disfunctionala.
Voice Mail
Avantaje
-sunt mai putin sensibile comparativ cu mesajele directetelefonice.
-modalitate de contact cu persoane din locatii departate.
Dezavantaje
-mesajele lungi se pot pierde sau interfereaza nedorit.
-destinatarul poate sa nu le utilizeze.
Avantaje
-evidentacorespondentei,rapid,verificabil,detaliat,utilizabil.
Dezvanataje
-pot fi strese,nesalvate,necitite,riscante
Note scurte de mina
Avantaje
-rapide, eprsonale,prietenoase si ieftine
Dezavantaje
-limitate,concise,restrinse ca aplicabiliate si spatiu
Vizite informale
Avantaje:
-vizita la lcul actiunii,datele reale,discutii directe
Dezavantaje:
-discutiile pot fi uitate si isi pierd din precizie.
Intilnirile formale
Avantaje:
-exprimarea opiniilor si discutii in vederea rezolvariiproblemelor.
Dezavantaje:
-oferirea opiniilor in public nu e agreata de toti,aparfactori disruptivi.
Raportari si Memorii
Avantaje:
-actualizeaza procedurile si contin informatii de ultimmoment.
-asigura o evidenta permanenta.
Dezavantaje:
-pot fi cu usurinta interpretate gresit, in special laraportari negative.
Mesajele Fax
Avantaje:
-rapide, asigura date si informatii din locatii diverse,bune de memo si raportari.
Dezavantaje:
-nu pot acoperi elemente de confidentialitate, depind destarea masinii fax.
Prezentarile formale
Avantaje:
-recomandabile prezentarilor complexe unei audientediversificate.
-permit folosirea mijloacelor media si a graficelor
-efectuate profesional ofera impresii de durata.
Dezavantaje:
-prezentarile implica planificare,resurse,pregatiri,consumresurse,timp
Selectarea mediului potrivit:
-Chestiunile reale se discuta personal,evitati notificarile.
-Intrunirile nu se folosesc pentru atacuri la persoana saucritici.
-Limitati numarul mail urilor zilnice.
-Folositi faxul si voice mail ptr aanunta raportul mai lungce va sosi.
-Limitati numarul intrunirilor, limpeziti va agendaintilnirii.
-Nu neglijati factorii personali, de cultura a echipei siorganizatiei.
Mesajele eficiente
-Subliniaza ceea ce se doreste de transmis.
-Sunt construite pe masura audientei.
-Justifica genul de alegere al mediului de transmitere amesajelor.
-Nu neglijeaza si nu sare peste introducere in care seidentifica chestiunile de dezbatut,contextul,oportunitateasi interesul.
-Sunt concise pe cit posibil.
Ascultarea e parte a comunicarii
-Opriti va si lasati pe ceilalti sa vorbeasca ce au nevoiesa spuna.
-Nu ii intrerupeti pe cei care vorbesc trebuie sa termine.
-Ascultati ca sa intelegeti.
-Eliminati intreruperile si distragerile.
-Ascultati cu scop si interes, ascultati ce se afla intrecuvinte.
-Reformulati pentru o mai buna intelegere,cereticlarificari.
Esti responsabil pentru ceea ce ceilalti aud
Esecurile vin din:
-Mesajul e gresit interpretat.Tonul.vocabularul,mediul,timpul sunt insuficiente.
-Mesajul a fost considerat neimportant si ignorat.
-Mesajul a fost transmis prea tirziu.
-Mesajul a ajuns unde nu trebuia.
-Nu trimiteti mesaje care au mai mult efecte negative decit pozitive.
monitor and control project work
Monitoring and Controlling Process Group-masurarea performantei de proiect ca urmare a planului de management de proiect, aprobind cerintele de schimbare, actiunile preventive si repararea defectelor cit s managementul schimbarilor.
Actiuni specifice de intreprins Monitoring and ControllingProcess Group:
Monitorizarea si controlul activitatilor de proiect.
Verificarea anvergurii proiectului.
Controlul intinderii proiectului.
Controlul costurilor.
Controlul calitatii.
Managementul echipei de proiect.
Raportarea evolutiei proiectului.
Managementul participantilor.
Controlul si monitorizarea riscurilor.
Administrarea contractelor.
1.Evaluarea performantei de proiect conform evaluarilorstabilite in plan.
2.Evaluarea comparativa a performantei de proiect cu evaluarile de baza.
3.Determinarea variantelor si stabilirea posibilelorcorectii.
4.Stabilirea variantelor care vor fi analizate si raminprioritare.
5.Recomandare schimbari,reparare defecte,actiunipreventive&corective.
6.Aprobarea schimbarilor, reparare defecte, actiunipreventive si corective.
7.Inlesnirea rezolvarii conflictelor folosind tehnicile derezolvare a conflictelor.
8.Intocmire de previziuni.
9.Managementul configuratiilor.
10.Controlul agendei/planifcatorului, costurilor sicalitatii.
11.Mentinerea evidentei, elaborarea unor registre de evidenta.
12.Rafinarea controlului limitelor.
13.Intruniri in vederea controlului proiectului.
14.Identificarea cauzelor problemelor.
15.Recomandarea actualizarilor planului managementului deproiect.
16.Obtinerea aprobarilor formale referitoare la rezultatede la beneficiar.
17.Identificarea necesitatii de replanificare.
18.Managementul rezervelor de timp si de cost.
19.Recalcularea valorii costurilor proiectului si durateiacestuia.
20.Obtinerea fondurilor suplimentare daca e necesar.
21.Efectuarea inspectiior periodice.
22.Pronuntarea deciziilor de acceptare sau refuzului munciide proiect.
23.Evaluarea eficientei sistemelor de control a proiectului.
24.Reevaluarea eficientei sistemelor de control aproiectului.
25.Alocarea de timp in vederea cresterii calitatii.
26.Obtinerea informatiei de la participanti in vedereaactualizarii controlului.
27.Identificarea si analiza trendurilor.
28.Evaluarea eficientei raspunsurilor la riscuri in cadrulauditului de risc.
29.Supravegherea unor riscuri potentiale.
30.Reanalizarea riscurilor existente.
31.Folosirea fazelor proiectului ca o trasatura de control.
32.Observarea.
33.Masurarea performantei individuale a fiecarui membru alechipei.
34.Raportarile facute tuturor participantilor.
35.Folosirea raportarilor de varianta in vederea corectariiproblemelor mici pentru a se evita dezvoltarea acestora.
36.Calcularea unei estimari pina la finalizare.
37.Utilizarea si interpretarea calculatiei de valoare adaugata.
38.Utilizarea instrumentelor de controlul calitatii-inspectia,Pareto.
39.Evaluarea rezultatelor de proiect.
40.Identificarea variantelor de la planul managementului deproiect.
41.Modificari ale controlului.
42.Asigurarea implementarii numai a modificarilor aprobate.
Scope Verification
Inspectia unui rezultat.
Obtinerea acceptarii formale a rezultatului de catrebeneficiar.
Solicitarea modificarilor.
Recomandarea actiunilor corective.
Scope Control Managementul schimbarilor.
Controlul impactului modificarilor scopurilor/anverguriiproiectului.
Recomandarea actiunilor corective.
Analiza variantelor. Replanificarea.
Recomandarea schimbarilor.
Ajustarile scopurilor proiectului.
Evidenta experientelor dobindite/lectii invatate.
Schedule Control Evaluarea perfromantei in raport cu linia de baza.
Managementul schimbarilor.
Controlul impactului.
Recomandarea actiunilor corective.
Solicitarea schimbarilor.
Analiza variantelor.
Arhivarea experientei dobindite.
Actualizarea planului de proiect.
Managementul rezervei de timp.
Utilizarea valorii dobindite.
Cost Control Evaluarea perfromantei in raport cu linia de baza.
Managementul schimbarilor.
Controlul impactului.
Recomandarea actiunilor corective.
Solicitarea schimbarilor.
Analiza variantelor.
Arhivarea experientei dobindite.
Actualizarea planului de proiect.
Recalcularea estimarilor de finalizare a proiectului.
Obtinerea finantarilor suplimentare.
Managementul rezervei bugetare.
Utilizarea valorii dobindite.
Perform Quality Control Intreprinderea inspectiilor periodice.
Asigura intreprinderea demersurilor autorizate si derularea proceselor.
Recomandarea actiunilor corective.
Finalizarea eforturilor suplimentare in vederea satisfacerii cerintelor.
Evaluarea eficientei actiunilor corective intreprinse.
Reevaluarea eficientei sistemelor de control.
Cresterea calitatii. Manage Project Team Raporteaza si tine sub evidenta rezultatele personale. Rezolvarea chestiunilor care apar.
Managementul si rezolvarea conflictului.
Actualizarea planului de personal.
Registrul de evidenta.
Manage Stakeholders Comunicarea cu participantii Registrul de evidenta.
Actualizarea planului de comunicare
Raportarea evolutiei a performantei Evaluarea continua a pefromantei folosind variantele,analiza tendintelor Distribuirea informatiilor.
Revizuirea analizelor de perfromanta. Identificarea si analiza tendintelor si variantelor.
Solicitari de schimbare/modificare.
Risk Monitoring and Control Raspunsul la declansatorii de risc.
Implementarea planurilor de raspuns la riscuri.
Evaluarea eficientei planurilor de raspuns la riscuri.
Munca in acord cu planurile de raspuns la riscuri.
Actualizarea listei de riscuri si a planurilor de raspunsla riscuri.
Solicitarile de modificare.
Contract Administration Protejarea drepturilor Autorizarea actiunilor.
Raportarea performantei.
Inspectarea si verificarea produsului.
Managementul schimbarilor.
Efectuarea platilor
Actiuni specifice de intreprins Monitoring and ControllingProcess Group:
Monitorizarea si controlul activitatilor de proiect.
Verificarea anvergurii proiectului.
Controlul intinderii proiectului.
Controlul costurilor.
Controlul calitatii.
Managementul echipei de proiect.
Raportarea evolutiei proiectului.
Managementul participantilor.
Controlul si monitorizarea riscurilor.
Administrarea contractelor.
1.Evaluarea performantei de proiect conform evaluarilorstabilite in plan.
2.Evaluarea comparativa a performantei de proiect cu evaluarile de baza.
3.Determinarea variantelor si stabilirea posibilelorcorectii.
4.Stabilirea variantelor care vor fi analizate si raminprioritare.
5.Recomandare schimbari,reparare defecte,actiunipreventive&corective.
6.Aprobarea schimbarilor, reparare defecte, actiunipreventive si corective.
7.Inlesnirea rezolvarii conflictelor folosind tehnicile derezolvare a conflictelor.
8.Intocmire de previziuni.
9.Managementul configuratiilor.
10.Controlul agendei/planifcatorului, costurilor sicalitatii.
11.Mentinerea evidentei, elaborarea unor registre de evidenta.
12.Rafinarea controlului limitelor.
13.Intruniri in vederea controlului proiectului.
14.Identificarea cauzelor problemelor.
15.Recomandarea actualizarilor planului managementului deproiect.
16.Obtinerea aprobarilor formale referitoare la rezultatede la beneficiar.
17.Identificarea necesitatii de replanificare.
18.Managementul rezervelor de timp si de cost.
19.Recalcularea valorii costurilor proiectului si durateiacestuia.
20.Obtinerea fondurilor suplimentare daca e necesar.
21.Efectuarea inspectiior periodice.
22.Pronuntarea deciziilor de acceptare sau refuzului munciide proiect.
23.Evaluarea eficientei sistemelor de control a proiectului.
24.Reevaluarea eficientei sistemelor de control aproiectului.
25.Alocarea de timp in vederea cresterii calitatii.
26.Obtinerea informatiei de la participanti in vedereaactualizarii controlului.
27.Identificarea si analiza trendurilor.
28.Evaluarea eficientei raspunsurilor la riscuri in cadrulauditului de risc.
29.Supravegherea unor riscuri potentiale.
30.Reanalizarea riscurilor existente.
31.Folosirea fazelor proiectului ca o trasatura de control.
32.Observarea.
33.Masurarea performantei individuale a fiecarui membru alechipei.
34.Raportarile facute tuturor participantilor.
35.Folosirea raportarilor de varianta in vederea corectariiproblemelor mici pentru a se evita dezvoltarea acestora.
36.Calcularea unei estimari pina la finalizare.
37.Utilizarea si interpretarea calculatiei de valoare adaugata.
38.Utilizarea instrumentelor de controlul calitatii-inspectia,Pareto.
39.Evaluarea rezultatelor de proiect.
40.Identificarea variantelor de la planul managementului deproiect.
41.Modificari ale controlului.
42.Asigurarea implementarii numai a modificarilor aprobate.
Scope Verification
Inspectia unui rezultat.
Obtinerea acceptarii formale a rezultatului de catrebeneficiar.
Solicitarea modificarilor.
Recomandarea actiunilor corective.
Scope Control Managementul schimbarilor.
Controlul impactului modificarilor scopurilor/anverguriiproiectului.
Recomandarea actiunilor corective.
Analiza variantelor. Replanificarea.
Recomandarea schimbarilor.
Ajustarile scopurilor proiectului.
Evidenta experientelor dobindite/lectii invatate.
Schedule Control Evaluarea perfromantei in raport cu linia de baza.
Managementul schimbarilor.
Controlul impactului.
Recomandarea actiunilor corective.
Solicitarea schimbarilor.
Analiza variantelor.
Arhivarea experientei dobindite.
Actualizarea planului de proiect.
Managementul rezervei de timp.
Utilizarea valorii dobindite.
Cost Control Evaluarea perfromantei in raport cu linia de baza.
Managementul schimbarilor.
Controlul impactului.
Recomandarea actiunilor corective.
Solicitarea schimbarilor.
Analiza variantelor.
Arhivarea experientei dobindite.
Actualizarea planului de proiect.
Recalcularea estimarilor de finalizare a proiectului.
Obtinerea finantarilor suplimentare.
Managementul rezervei bugetare.
Utilizarea valorii dobindite.
Perform Quality Control Intreprinderea inspectiilor periodice.
Asigura intreprinderea demersurilor autorizate si derularea proceselor.
Recomandarea actiunilor corective.
Finalizarea eforturilor suplimentare in vederea satisfacerii cerintelor.
Evaluarea eficientei actiunilor corective intreprinse.
Reevaluarea eficientei sistemelor de control.
Cresterea calitatii. Manage Project Team Raporteaza si tine sub evidenta rezultatele personale. Rezolvarea chestiunilor care apar.
Managementul si rezolvarea conflictului.
Actualizarea planului de personal.
Registrul de evidenta.
Manage Stakeholders Comunicarea cu participantii Registrul de evidenta.
Actualizarea planului de comunicare
Raportarea evolutiei a performantei Evaluarea continua a pefromantei folosind variantele,analiza tendintelor Distribuirea informatiilor.
Revizuirea analizelor de perfromanta. Identificarea si analiza tendintelor si variantelor.
Solicitari de schimbare/modificare.
Risk Monitoring and Control Raspunsul la declansatorii de risc.
Implementarea planurilor de raspuns la riscuri.
Evaluarea eficientei planurilor de raspuns la riscuri.
Munca in acord cu planurile de raspuns la riscuri.
Actualizarea listei de riscuri si a planurilor de raspunsla riscuri.
Solicitarile de modificare.
Contract Administration Protejarea drepturilor Autorizarea actiunilor.
Raportarea performantei.
Inspectarea si verificarea produsului.
Managementul schimbarilor.
Efectuarea platilor
monitor and control project work monitorizarea planului
Odata lansat proiectul acesta va avea o viata a sa,compania depinde de modul de finalizare a proiectului,sarcina prezenta a project managerului.Planul proiectului va deveni instrumentul folosit lacontrol impreuna cu managementul resurselor.
Modalitati
1.-Folosirea planului de proiect ca mijloc de ghidare si coordonare a proiectului.
2.-Monitorizarea si actualizarea planului in maniera continua incluzind monitorizarea si actualizarea tuturor documentelor de proiect.
3.-Comunicarea nici prea prea si nici foarte foarte, uneori formala alte dati informala.
4.-Monitorizarea progreselor,comparatii facute pe termenide buget,cost,timp si insarcinari definite in planul aprobat de proiect. Maniera trebie facuta disciplinat,ritmic, neocazional si pe baze stabilite inprealabil de lansare. Se vor vedea astfel orice indepartari de planul proiectului.
5.-Implicarea inseamna neizolare.
6.-Adaptarea bugetelor,planificatorului in vederea derularii proiectului.
7.-Mentinerea evidentei evolutiei progreselor, schimbarilor si comunicarii cu echipa.
Ce se monitorizeaza:
1.-Starea efortului depus in comparatie cu planulproiectului.
2.-Volumul de efort care mai trebuie intreprins pentrufinalizarea muncii.
3.-Calitatea muncii depuse.
4.-Costurile comparate cu planul.
5.-Atitudinea celor implicati la proiect.
6.-Coeziunea si cooperarea membrilor echipei
Ce monitorizare trebuie indeplinita
Insarcinarile, fazele/jaloanele proiectului si bugetul incluse in plan sunt punctele de plecare in monitorizarea si controlul proiectului.
Formala sau informala, monitorizarea proiectului e utila unei sau tuturor dintre cele 5functiuni:
1.-Comunicarea starii proiectului si modificarile de intreprins.
2.-Informarea participantilor privind situatia proiectului.
3.-Furnizarea de motivatii in vederea ajustarilor din cadrul proiectului.
4.-Evidenta documentelor care se vor compara planului deproiect
Se vor monitoriza bugetul actual comparind cu cel planificat.
Se va folosi informatia de la echipa de proiect in vedereamonitorizarii.
Se vor folosi surse externe.
Se vor folosi serviciile unui consilier.
Rezultatele vor actualiza planul de proiect si altedocumente.
Totdeauna sunt necesare intrunirile si consultarile cu echipa in vederea une bune monitorizari cit si pentru gasirea unei bune solutii.
Modalitati
1.-Folosirea planului de proiect ca mijloc de ghidare si coordonare a proiectului.
2.-Monitorizarea si actualizarea planului in maniera continua incluzind monitorizarea si actualizarea tuturor documentelor de proiect.
3.-Comunicarea nici prea prea si nici foarte foarte, uneori formala alte dati informala.
4.-Monitorizarea progreselor,comparatii facute pe termenide buget,cost,timp si insarcinari definite in planul aprobat de proiect. Maniera trebie facuta disciplinat,ritmic, neocazional si pe baze stabilite inprealabil de lansare. Se vor vedea astfel orice indepartari de planul proiectului.
5.-Implicarea inseamna neizolare.
6.-Adaptarea bugetelor,planificatorului in vederea derularii proiectului.
7.-Mentinerea evidentei evolutiei progreselor, schimbarilor si comunicarii cu echipa.
Ce se monitorizeaza:
1.-Starea efortului depus in comparatie cu planulproiectului.
2.-Volumul de efort care mai trebuie intreprins pentrufinalizarea muncii.
3.-Calitatea muncii depuse.
4.-Costurile comparate cu planul.
5.-Atitudinea celor implicati la proiect.
6.-Coeziunea si cooperarea membrilor echipei
Ce monitorizare trebuie indeplinita
Insarcinarile, fazele/jaloanele proiectului si bugetul incluse in plan sunt punctele de plecare in monitorizarea si controlul proiectului.
Formala sau informala, monitorizarea proiectului e utila unei sau tuturor dintre cele 5functiuni:
1.-Comunicarea starii proiectului si modificarile de intreprins.
2.-Informarea participantilor privind situatia proiectului.
3.-Furnizarea de motivatii in vederea ajustarilor din cadrul proiectului.
4.-Evidenta documentelor care se vor compara planului deproiect
Se vor monitoriza bugetul actual comparind cu cel planificat.
Se va folosi informatia de la echipa de proiect in vedereamonitorizarii.
Se vor folosi surse externe.
Se vor folosi serviciile unui consilier.
Rezultatele vor actualiza planul de proiect si altedocumente.
Totdeauna sunt necesare intrunirile si consultarile cu echipa in vederea une bune monitorizari cit si pentru gasirea unei bune solutii.
monitor and control project work Rezolvarea Conflictelor
Rezolvarea Conflictelor
Conflictele sunt inevitabile, sursele conflictelor in majoritatea cazurilor sunt oamenii.
Conflictele sunt mai puternice in fazele preliminarii aleproiectelor.
Nu toate conflictele au un pact negativ.
Exista 5 modalitati de baza in rezolvarea conflictelor.
Intrebari de pus:
-Am suficiente informatii pentru a intelege adevarata sursa a conflictului?
-Dispun de abilitatile care ma pot ajuta in rezolvarea conflictului?
-Se va termina de la sine?
Conflictele bine administrate nu vor afecta planificarea generala a proiectului.
2curente mari de opinie considera conflictul isi are originea in lipsa de leadership sau ca prezenta conflictului drept parte a proceselor proiectului.
Conflictele intre oameni:
1.Intrapersonale-nepotrivirea in cadrul proiectului apropriilor asteptari.
2.Interpersonale-neintelegerea dintre membrii echipei.
3.Intragrup-conflictele presedinte / premier
4.Intergrup-Alianta DA
Efecte negative:
-scade moralul, scade productivitatea, indepartarea dereusita.
Efecte pozitive:
-noi idei,noi solutii,noi proceduri de finalizareaproiectului
Surse de conflict:
-Incompatibilitatea de obiective.
-Nefocalizarea pe sarcini.
-Procedurile administrative.
-Rolurile neclare in echipa.
-Neclaritatea tehnica.
-Alocarile defectuoase de resurse si personal.
-Bugetele si Costurile.
-Planificatoarele.
-Conflictele intre personalitati.
Rezolvarea conflictelor 5optiuni
Metodele
-1.Retragerea-managerul de proiect se retrage dindezbatere, nu aloca timp.
-2.Diminuarea conflictului- prin sublinierea zonelor deacord cistiga timp.
-3.Compromisul-solutie care aduce cistig ambelor parti
-4.Fortarea-rezolva conflictul facind uz de pozitie.
-5.Confruntarea- rezolva lucrurile pe rind.
Recomandari
-Decide cea mai buna modalitate de abordare.
-Obtine resursele necesare derularii actiunii.
-Cauta solutii si implementeaza procedurile.
-ignora ce trebuie ignorat.
-Foloseste forta cu masura.
-Cauta si conecintele benefice,noile idei, noile solutii.
De retinut
-Toate conflictele se rezolva,nu neaparat cu resurse interioare.
-Trebuie aleasa actiunea corespunzatoare de intreprins.
-Conflictele apar in fazele preliminarii ale proiectului.
-Nu toate conflictele au efect negativ
Conflictele sunt inevitabile, sursele conflictelor in majoritatea cazurilor sunt oamenii.
Conflictele sunt mai puternice in fazele preliminarii aleproiectelor.
Nu toate conflictele au un pact negativ.
Exista 5 modalitati de baza in rezolvarea conflictelor.
Intrebari de pus:
-Am suficiente informatii pentru a intelege adevarata sursa a conflictului?
-Dispun de abilitatile care ma pot ajuta in rezolvarea conflictului?
-Se va termina de la sine?
Conflictele bine administrate nu vor afecta planificarea generala a proiectului.
2curente mari de opinie considera conflictul isi are originea in lipsa de leadership sau ca prezenta conflictului drept parte a proceselor proiectului.
Conflictele intre oameni:
1.Intrapersonale-nepotrivirea in cadrul proiectului apropriilor asteptari.
2.Interpersonale-neintelegerea dintre membrii echipei.
3.Intragrup-conflictele presedinte / premier
4.Intergrup-Alianta DA
Efecte negative:
-scade moralul, scade productivitatea, indepartarea dereusita.
Efecte pozitive:
-noi idei,noi solutii,noi proceduri de finalizareaproiectului
Surse de conflict:
-Incompatibilitatea de obiective.
-Nefocalizarea pe sarcini.
-Procedurile administrative.
-Rolurile neclare in echipa.
-Neclaritatea tehnica.
-Alocarile defectuoase de resurse si personal.
-Bugetele si Costurile.
-Planificatoarele.
-Conflictele intre personalitati.
Rezolvarea conflictelor 5optiuni
Metodele
-1.Retragerea-managerul de proiect se retrage dindezbatere, nu aloca timp.
-2.Diminuarea conflictului- prin sublinierea zonelor deacord cistiga timp.
-3.Compromisul-solutie care aduce cistig ambelor parti
-4.Fortarea-rezolva conflictul facind uz de pozitie.
-5.Confruntarea- rezolva lucrurile pe rind.
Recomandari
-Decide cea mai buna modalitate de abordare.
-Obtine resursele necesare derularii actiunii.
-Cauta solutii si implementeaza procedurile.
-ignora ce trebuie ignorat.
-Foloseste forta cu masura.
-Cauta si conecintele benefice,noile idei, noile solutii.
De retinut
-Toate conflictele se rezolva,nu neaparat cu resurse interioare.
-Trebuie aleasa actiunea corespunzatoare de intreprins.
-Conflictele apar in fazele preliminarii ale proiectului.
-Nu toate conflictele au efect negativ
Subscribe to:
Posts (Atom)
