monitoring and controlling process group - problemele comune

Toate proiectele au probleme.
In oarecare masura, succesul managementului de proiect depinde de tehnicile de rezolvare.

Recunoasterea tuturor problemelor indiferent de dimensiune.
Project managerul de succes trebuie sa poata mentine o perspectiva care sa ii permita o evaluare onesta si obiectiva a fiecarei chestiuni aparute. Nu toate problemele solicita un plan de actiune imediat iar unele nu impun nici un fel de masuri, trebuind doar sa se intreorinda o monitorizare atenta. Majoritatea problemelor mari sau urgente solicita atentia si actiunea efectiva inainte ca proiectul sa poata continua. Problemele mici si neurgente solicita resurse minime si in unle cazuripot deveni nonprobleme, astefl incit proiectul sa poata continua.
Problemele legate de riscul vietii trebuie analizate imediat inainte de continuarea proiectului.
Problemele mari au cauze multiple si implica resurse diferite ca semnificatie putind fi afectate bugetul, planificatorul si specificatiile, rezolvarea acestora cerind timp suplimentar.
Problemele mici pot fi rezolvate usor si repede prin implicarea unui numar redus de resurse.
Problemele nonurgente sunt cele care pot fi aminate fara a avea impact asupra proiectului, odata cu trecerea timpului multe dintre probleme devin nonprobleme.

Data de incepere flotanta/intirzierea la start.
Unele proiecte sunt impiedicate sa fie derulate deoarece au piedici de natura prioritatilor care le stau in cale. Chiar daca proiectul e derulat cu intirziere asteptarile sunt ca el sa fie finalizat conform termenelor. Pentru a se putea obtine un astfel de rezultat sunt necesare:
-Reanalizarea prioritatilor proiectului.
-Daca proiectul trebuie finalizat la data stabilita e necesara replanificarea folosindu-se aceeasi cantitate de timp si anuntind corespunzator managementul spre incunostiintare.
-Daca se porneste cu intirziere, echipa de proiect e bine sa fie incunostiintata in legatura cu noua data de finalizare.
Timpul care va fi folosit va fi suplimentat din reanalizarea activitatilor zilnice, fiind necesare noi proceduri si un mai bun time management.


Nu e timp suficient, e necesara gasirea de alternative:
-Echipa care ramina in urma trebuie sa isi reevalueze prioritatile.
-Elimina efortul suplimentar sau nenecesar activitatilor de proiect.
-Refuzul politicos focalizeaza pe prioritati.
-Restructurarea prioritatilor, reanalizarea timpului necesar anumitor activitati.
-Efortul suplimentar are efecte de scurta durata, nu pe termen lung.

Raportare intensa fara comunicare eficace.
Raportarile nu sunt substitutul comunicarii personale in cadrul echipei de proiect. Prea mul te raportari blocheaza proiectele in aglomerarea de documente si acesata are efect negativ asupra calitatii,planificarii si motivatiei. Pentru a evita inlocuirea comunicarii cu raportarea :
-Intocmiti o lista cu toate raportarile care trebuie intocmite si cu persoanele responsabile ca si cu continutul pe care fiecare raportare trebuie sa o aiba. Analizati critic fiecare raportare si cintariti necesitatea reala in cadrul proiectului. Asigurati ca fiecare raportare e simplificata la maximum.
-Intocmiti o agenda a vizitelor de informare si comunicare care trebuie intreprinse ca project manager pentru a putea mentine contactul cu fiecare membru al echipei si notati alaturat si ultimul termen admis de vizita a respectivei persoane din echipa. Redactati o nota in calendarsau agenda referitoare la ceea ce veti discuta conform planului de comunicare.
-Folsiti prinzul de informare ca mijloc de buna comunicare si de feedback.
-Folositi tactica usilor deschise cu exceptia cazurilor de intilnire privata.

Totdeauna e nevoie de 'mai repede'.
Scurtarea planificatorului este o cerinta frecvent intilnita motivata de presiunea competitionala si de cerintele de business, pentru a s eobtine un produs mai repede si a genera profit anticipat planificarii efectuate. Implementarea planificatorului de presiune poate afecta insa echipa si proiectul, efectele nefiind totdeauna cele dorite.

Sindromul celor 90%.
Multi sunt optimisti in fata timpului planificat, considerind ca in planificare si-au lasat portite si scapari, altii confectioneaza planificatoarele proiectului sa 'dea bine' pe hirtie. Practica a demonstrat ca finalizarea proiectului in proportie de 90% ascunde o problema mare.
Ce se ascunde in spatele a celor10%?Cum se face ca 90%din proiect poate fi finalizat in 30% din timpul planificat ca mai apoi restul de 10% sa consume uneori resurse de 200%?
Sindromul celor 90%. impliaca:
-Investigarea restului de efort care trebuie intreprins prin intruniri si sedinte individuale facute cu membrii cheie ai echipei de proiect.Dificultatile pot fi diverse si ascunse, ele trebuie descoperite si rezolvate conform unui plan stabilit de comun acord, chiar daca activitatea va fi ori intrerupta ori va fi divizata in subactivitati masurabile.
-Analizati daca intr-adevar restul de 10% din efortul intreprins este cu adevarat bine evaluat
-Asistati echipa de proiect in vederea unei evaluarii oneste a starii proiectului si gradului sau de finalizare, deseri membrii echipei furnizeaza date care sunt cerute dupa principiul 'sunt dorite ca sa fie auzite nu neaparat si necesare', recompensati-va echipa pentru onestitate.

Schimbarile obiectivelor proiectului.
Schimbarile obiectivelor proiectului par sa apara la mai fiecare aparitie a managerului de proiect in birou, cind se constata ca nu e suficient timp si sunt necesare corecturi cit si actualizari ale planului de proiect. Neactualizarea planului de proiect pune in pericol proiectul insusi.
Neajustarea planului de proiect va planifica dezastrul proiectului, cind apar dese solicitari de schimbare sau ajustare a planului de proiect aceasta demonstreaza ca exista saba comunicare si lipseste chiar poate, consensul intre managerul de proiect, echipa de proiect, participanti si organizatie. Citeva masuri de intreprins spre a evita cele de mai sus:
-Asigurati-va ca autoritatea de a produce schimbari in cadrul proiectuluieste bine stabilita in planul de proiect.
-Nu derulati inceperea proiectului inainte de a nu avea un plan aprobat la nivel de managemnet si participanti.
-Nu promiteti implementarea schimbarilor in proiect fara analiza prealabila a impactului acestora asupra proiectului.

Persoanele cheie totdeauna renunta
Multe proiecte depinde de abilitatile unei singure persoane, neparticiparea persoanei cheie riscind sa compromita proiectul, pentru a se evita aceasta:
-Mentineti persoana in cadrul proiectului, acordati-i atentie si ascultati activ, fiind constient de probleme si cautind o formula de rezolvare a acestora.
-Training ul pe parcurs al oamenilor din echipa va reduce impactul lipsei persoanei in cadrul proiectului, macar partial echipa de proiect ajungind sa suplineacsa lipsa persoanei cheie.
-Asigurati-va ca persoana cheie e membru al echipei de proiect, evitind izolarea si blazarea ei.

Spirala costurilor iese de sub control.
Spirala costurilor iese de sub control, prblemele legate de buget si cost control apar in cele mai multe cazuri din lipsa disciplinei in estimarea costurilor, detalierea neadecvata a planului de proiect, proiectarea bugetului vaga si neadecvata, probleme tehnice neprevazute si schimbari neatincipate de costuri ale materialelor sau altor resurse, cit s schimbari de obiective ale proiectelor care vor duce la multe justificari.
Controlul regulat al cossturilor si cheltuieililor va evita aparitia problemelor enumerate mai sus.
Cresterile de cost apar din cauza slabei comunicari in cadrul proiectului, din cauza lipsei de control, din cauza raportarilor neprecise si a schimbarilor inadecvate in cadrul proiectului.
Monitorizarea permanenta a costurilor evita escaladarea spiralei costurilor.

Staff ul are mai mult entuziasm decit talent
Nu toti sunt la fel de competenti, pentru evitarea problemelor:
-Elaborati un sistem oboectiv de evaluarea abilitatilor pentru selectarea membrilor echipei cu acest sistem inca de la inceputul proiectului. Asta poate ajuta ca cei fara abilitati dar prietenosi sa nu faca parte din echipa de proiect.
-Atentie la timpul necesar socializarii, este bine d everificat constant.
-Training ul suplimentar al ueni persoane care vrea sa faca parte din echipa e binevenit.
-Daca competenta e problema care trebuie rezolvata se poate apela la un contractant extern.

Imposibilul ramine inevitabil tot imposibil.
Angajamentul tinerilor project manageri la proiecte dificiel cu planificatoare extreme si bugete reduse demosntreaza ca imposibilul ramine inevitabil tot imposibil.
Iata citeva exemple de roiecte imposibile:
-Proiecte concepute din start cu planificator sarac sau lipsa de sprijin, fara angajament din partea sustinatorilor.
-Proiecte in derulate fara speranta de finalizare.
-Proiecte fara echipa corespunzatoare sau fara buget aferent posibilitatii de a angaja echipa.Sunt suficiente proiecte fara sprijin real din partea participantilor si fara angajament de alocarea resurselor.
-Proiecte in derulare dar fara un progres perceptibil.
-Proiecte care pot fi derulate dar solicita infuzia de resurse exterioara din partea echipei eventual.
-Proiecte in care senior managerul poarta lupte in vederea nemodificarii acestora, solicitind un atent management al participantilor.
-Proiecte cu tinte/obiective imposibile.

Deseori e bine ca project managerul sa acccepte ca hirtia suport aorice nu si viata.

Inainte de toate si project managerii sunt oameni.-nu va neglijati!

Finalmente:
-Puneti intrebari, ascultati, observati si comunicati sincer si cu claritate, veti reduce mult din impactul oricaror probleme.
-Nu uitati ca problemele si schimbaril emerg mina in mina, schimbarile totusi pot cauza noi probleme care insa rezolvate tin proiectul in derulare.
-Onestitatea nebrutala in evaluarea problemelor va duce la evaluare onesta.
-Incunostiintati-va participantii odata ce stiti ca ceva e gresit, veti gasi astfel mai repede si poate impreuna rezolvari, evitind intirzierile si costurile suplimentare.