Cadrul Project Managementului Project Management Framework

Cadrul Project Managementului /Project Management Framework

Definirea unui Proiect/Definition of a Project-
-Proiectul are date de inceput si de sfirsit, el nu dureaza la infinit.
-Proiectul creaza un produs, un serviciu, un rezultat distinct.
-Proiectul e elaborat progresiv,caracteristicile distincte ale fiecarui proiect unic vor fi progresiv detaliate, pe masura ce proiectul e mai bine inteles.
Project managerul va elabora un plan de management de proiect care va fi acceptat, pe care participantii il considera realist, pe care participantii pot miza si il pot sustine.
Project managerul va fi cel care va stabili durata proiectului si costurile acestuia.

Efortul operational/Activitatea operationala/Munca operationala/(Operational Work) este cu totul diferit de cel de proiect, fiind necesara sublinierea diferentelor dintre munca din cadrul proiectului si cea operationala.

Ce este Project Managementul;Majoritatea considera Project managementul doar management, eventual achizitia unui software specializat te ar putea transforma in project manager.

Project Management Institute imparte project managemntul in responsabilitati de natura sociala si profesionala cit si in zonele de cunoastere si grupurilor de procese.

Zonele de cunoastere:
Integration
Scope
Time
Cost
Quality
Human Resources
Communications
Risk
Procurement


Grupurile de proces care urmaresc procesele project managementului sunt:

Initiating Process Group
Planning Process Group
Executing Process Group
Monitoring and Control Process Group
Closing Process Group


Ce este un program/What is a Program-un program e un grup de proiecte, pot folosi aceleasi resurse si rezultatele unui proiect pot fi folosite ca preliminarii in vederea derularii unui alt proiect sau un proiect mai mare care e divizat in subproiect.
Coordonarea presupune reducerea riscului, economii la scara proiectului, un plan managerial de imbunatatire care altfel nu ar fi fost posibila fara includerea in cadrul programului a proiectelor.

PMO Project Management Office-Departamentul care centralizeaza managementul proiectelor, avind de regula 3roluri:
1-Sustinerea politicilor,metodologiilor si formatelor sablon de management a proiectelor in cadrul organizatiei.
2-Furnizarea de sprijin si ghidare a altor parti dinorganizatie in legatura cu modul de management al altor proiecte, instruirea acestora in project management si asistarea acestora.
3-Furnizarea de manageri de proiect pentru derularea unor proiecte diferite si responsabilizarea fata de rezultat.

PMO poate:
-Ajuta prin furnizarea de resurse.
-Echilibreaza interdependentele dintre proiecte.
-Finalizeaza proiectele.
-Ajuta la capitalizarea informatii si arhivarea acesteia in vedera stabilirii raportarilor.
-Asigura ghidare.
-E implicat in special in momentele preliminarii.

Important
Rolul PMO trebuie definit foarte exact pentru a se evita tensiunile pe perioadele proiectelor.
Este necesara totala implicare a managementului executiv.
PMo nu va imbunatati performanta proiectului fara folosirea corespunzatoare a tehnicilor si proceselor de project management.

Obiectivele
-Sunt mentionate in definirea preliminara a proiectului sau anverguriiacestuia.
-Proiectele sunt considerate finalizate cind obiectivele sunt indeplinite.
-Un motiv de intrerupere a proiectului tine de neputinta de indeplinire a obiectivelor.
-Intelegerea completa a obiectivelor va fi facuta pe masura derularii proiectului.
-Rolul project managerului este de a indeplini obiectivele proiectului.
-Obiectivele trebuie sa fie limpezi si realizabile.
-Activitatile legate de calitate tin de indeplinire aobiectivelor.
-Analiza riscului si procesul de management al riscului,va mari oportunitatile si va reduce amenintarile la obiectivele proiectului.
-Riscurile si influentele participantilor la proiect trebuie monitorizate pentru a nu impiedica finalizarea proiectului.
-Obiectivele de proiect sunt definite in partea de proces de initierea proiectului ca mai apoi sa fie rafinat in procesul de planificare a managemntului de proiect.
-Dezvoltarea procesului de planificare a managementului de proiecte facuta cu scopul de a determina cum va fi folosit efortul/munca in vederea indeplinirii obiectivelor de proiect.

MBO Management by Objectives- filozofie simpla care spune ca organizatia ar trebui condusa in conformitate cu obiectivele care trebuie indeplinite:
1.Stabilirea obiectelor in maniera realista si neambigua.
2.Evaluarea periodica a obiectivelor.
3.Implementarea actiunilor corective.

Constringerile sau Tripla Constringere

Constringerile de proiect sunt timpul, costurile,riscurile,anvergura proiectului, sau alti factori care limiteaza din optiuni, aceste date pot include de asemenea o data limita sau maximum de risc asumat in vederea derularii unui proiect.

Tripla Constringere este folosita in vederea evaluarii cerintelor de competitivitate.
O definitie extinsa cuprinde calitatea,riscurile si satisfacerea clientului sau participantilor.

OPM3-Organizational Maturity Model- modelul de maturitate organizationala..

Zona de expertiza- e important de stiut ca un project manager poate sa fie de succes nestapinind toate detaliile proiectului. Project managerii au 'people managemnt and interpersonal skills' ca si capacitati dezvoltate de mentoring, negociere si leadership.
Intelegerea mediului proiectului e mai importanta ca stapinirea detaliilor tehnice, intelegind prin aceasta cunoasterea participantilor, ce anume sustine finalizarea proiectului ca motivatie,care este planul startegic al organizatiei.

Stakeholders/Participanti StakeholderManagement/Managementul Participantilor- Trebuie caparticipantii sa fie luati mai calcul, categoriile sunt cumult mai numeroase decit project managerul, beneficiarii,sponsorul si echipa. Participantii sunt cei ale carorinterese vor fi afectate in mod pozitiv sau negativ prinderularea proiectului.
Particpantii cheie: project managerul, beneficiarii,organizatia prestatoare, echipa de proiect, sponsorul sioficiul de proiect. Mai pot fi incluse si persoanele careexercita influente asupra proiectului, altfel neputinf ficonsiderate participanti.

Cerintele, asteptarile participantilor sunt analizate sisunt luate in calculul de desfasurare a proiectului.
Ce trebuie intreprins impreuna cu participantii?
1.Identificarea TUTUROR
2.Determinarea TUTUROR cerintelor acestora.
3.Determinarea expectantelor participantilor.
4.Comunicarea cu participantii.
5.interactiunea cu influenta acestora.


1.Identificarea TUTUROR participantilor.
Un participant neidentificat va duce la derularea unormodificari ulterioare a proiectului, vor aparea costurisuplimentare cit si intirzieri, schimbarile vor fi cu multmai greu de integrat in proiect. identificareaparticipantilor ajuta la crearea unui proiect mai organizatcare va satisface interesele tururor partilor. E necesaraintocmirea unei liste si includerea ei in directorul deproiect.

2.Determinarea TUTUROR cerintelor acestora.
Neincluderea in plan si analiza a tuturor cerintelor vaduce la modificari ulterioare, la costuri suplimentare siintirzieri.

3.Determinarea expectantelor participantilor. Sunt lucruripe care participantii la proiect se asteapta sa li seintimple lor, departamentelor lor si companiilor lor inansamblu. Expectantele nu sunt limpede comunicate.

4.Comunicarea cu participantii. Modul de comunicare trebuiestabilit timpuriu.Nevoile de informatii sunt analizate siconsiderate pe parcursul derularii proiectului, ele suntincluse in prezentarile de proiect si elaborate sub formaraportarilor privind evolutia proiectului, actualizari siraportari ale schimbarilor/modificarilor planului demanagement a proiectului.

5.Interactiunea cu influenta acestora.In vederea obtineriisuccesului proiectului si tinind cont de influenta pe careo au participantii la proiect cit si modificarile pe carele pot impune pe perioada derularii proiectului, e necesaraintreprinderea unei activitati de echilibrare a cerintelorparticipantilor si a modificarilor pe care le doresc sa leimpuna asupra proiectului, pentru a se pastra proiectul inlimitele stabilite de cost, calitate si timp, nealterindfactorii care definesc succesul proiectului.

Cei14pasi de implicare a participantilor la proiect
1.Stabilirea TUTUROR participantilor dupa nume.
2.Stabilirea TUTUROR cerintelor participantilor.
3.Stabilirea expectantelor participantilor si transformarealor in cerinte.
4.Managementul si influentarea implicarii participantilorin derularea proiectului.
5.Stabiliti sub semnatura satisfacerea fiecarei cerinte inparte.
6.Evaluati fiecaruia in parte cunoasterea si abilitatile.
7.Analizati proiectul din perpectiva satisfacerii nevoilorparticipantilor.
8.Incunostiintati care cerinte vor fi rezolvate si in cemaniera.
9.Implicati-i in cadrul proiectului, cum ar fi asumareaunor riscuri.
10.Folositi-le expertiza si pe ei ca experti.
11.Asigurati comunicarea catre participanti a ceea ce aunevoie si cind au nevoie.
12.Implicati-i in managementul schimbarii proiectului si inobtinerea sustinerilor si aprobarilor derularii schimbariiproiectului.
13.Implicati-i in crearea raportarilor de precedenta,legatede lectiile invatate.
14.Obtineti aprobarea formala in timpul proiectului sau infazele de finalizare.

Structura organizationala are mare influenta asupraproiectului prin management si proceduri, prin culturaorganizationala, impunind modalitati de accesarearesurselor de proiect cit si modalitatile de comunicare.
Structurile organzationale pot fi definite in termeniinivelului de autoritate a project managerului.
Intebari des intilnite sunt legate de:
1.Cine are puterea in fiecare organizatie,project managerulsau managerul functional?
2.Avantajele fiecarui tip de organizatie.
3.Dezavantajele fiecarui tip de organizatie

Functional/Organizatia de tip functional-Este organizatiagrupata pe zone de specializare in cadrul zonelorfunctionale(contabilitate, marketing, productie).

Avantaje
Management facil al specialistilor.
Membrii echipei raporteaza numai unui singur supervizor.
Resursele similare sunt centralizate,compania e formata dingrupuri specializate.
In zonele specializate exista o definire limpede atraseului carierei.
Dezavantaje
Specializarile personalului limiteaza sau dezavantajeaaproiectul.
Project managerul are autoritatea foarte limitata sauinexistenta.

Projectized/Organizatia de tip proiect- intreaga companie eorganizata in proiecte.
Membrii echipei dupa ce au finalizat proiectul nu au undepartament al lor, aceasta structura mai e denumita 'nohome'.

Avantaje
Organizare eficienta de tip proiect
Loialitate proiectului.
Comunicare mult mai eficienta decit in cazul functional.
Dezavantaje
Lipsa profesionalismului in anumite discipline.
Nu mai are motivatie dupa finalizarea proiectelor.
Dublarea instalatiilor, facilitatilor si functiilor.
Folosirea resurselor mai dezavantajos.

Matrix Strong/Weak/Balanced/Organizatie cu structuramatriceala- E incercarea de a maximiza atuurile si puncteleslabe ale ambelor forme functionala si de proiect. Esteorganizatia celor 'doi sefi', membrii echipei raportindmanagerului de proiect cit si celui functional.Comunicarile merg catre cei doi sefi, membrii echipeipresteaza munca de proiect aditional muncii departamental.
In organizatia matriceala tip strong-puterea apartineproject managerului.
In organizatia matriceala tip weak-puterea apartinemanagerului functional.
In organizatia matriceala tip balanced- puterea e impartita.

In organizatia matriceala tip weak-puterea apartinemanagerului functional, iar rolul project managerului poatefi:
-Project Expeditor-e coordonator al comunicarii, nu poatelua decizii.
-Project Coordinator-e un Project Expeditor cu anumiteputeri de decizie, cu ceva autoritate si se subordoneazaunui manager de nivel superior.

Avantaje
Obiectivele de proiect sunt foarte vizibile.
Controlul crescut al project managerului asupra resurselor.
Sprijin suplimentar de la organizatiile functionale.
Utilizarea maxima a resurselor contingentate.
Mai buna coordonare.
Diseminarea verticala si orizontala superioara structuriifunctionale.
Echipa are un 'domiciliu'.
Dezavantaje
Solicita administrare suplimentara.
Apar mai multi sefi ai echipelor de proiect.
Complexitate sporita in monitorizare si control.
Probleme dure legate de alocarea resurselor.
Necesitatea politicilor extensive si a procedurilor.
Managerii functionali au deseori prioritati distincte decele de proiect.
Potential ridicat de conflict.

Life Cycle-o progresie printr-o serie de stadii diferite dedezvoltare.
Exista in PM doua cicluri de viata de retinut:
1.Ciclul de viata al Produsului/Product Life Cycle
Concepere,Crestere/Dezvoltare,Maturitate,Declin,Retragere/Disparitie
2.Ciclul de viata al Proiectului/Project Life Cycle.
Pentru finalizarea unui proiect sunt necesare douametodologii:
-prima ceea ce e necesar de intreprins pentru infaptuireaefortului/muncii.
-a doua metodologia sau procesul necesar managementuluiproiectului.

Project Management Process/Procesele Managementului deProiect-incluzind planificare, executia,monitorizarea sicontrolul, finalizarea.


Ciclul de viata al Produsului/Product Life Cycle